혁신의 속도가 빨라지며 세계가 매일 하루가 다르게 변화하고 있다. 한때 유용했던 지식이 급속도로 쓸모없어지는 상황이 벌어지고 있지만 대부분의 사람들은 이에 적응하는 대신 기존의 사고와 행동 패턴에 스스로를 가둔다. 한때는 성공적이었던 전략이 지금의 몰락을 초래하는, 이른바 ‘성공의 역설’이다. 이를 돌파하려면 어떻게 해야 할까?

새로운 지식을 얻기 위해서는 쓸모없고, 시대에 뒤처지고, 발전을 가로막는 낡은 지식을 먼저 ‘비우고 버리는’ 과정이 필요하다. 즉, ‘언러닝’을 배워야 한다. ‘낡은 지식을 버린다’는 뜻의 언러닝은 새로운 시대의 성공 공식으로 주목받고 있다.

언러닝은 ‘학습’을 의미하는 러닝(learning)에 부정을 뜻하는 접두사(un)가 더해진 말로, 새롭고 더 나은 방법을 도입하기 위해 기존에 알던 사고방식이나 행동 양식을 고의적으로 잊거나 폐기하는 일을 뜻한다. 전 세계적으로 경영, 교육, 예술 등 분야를 막론하고 각계에서 언러닝의 힘을 주목하고 있지만, 대체로 구호에 그칠 뿐 그 개념과 방법론을 제대로 정리한 책이 없었다.

세계 최고의 혁신 창업가 양성 전문 대학 싱귤래리티대학 교수이자 수석 고문 배리 오라일리는 피터 센게의 ‘학습조직’ 이론과 BJ 포그의 ‘행동설계’ 방법론 등을 종합하여 개인과 조직을 위한 효과적인 ‘언러닝’ 프레임워크를 제공한다. 언러닝에 대해 체계적인 이론과 실천법을 제공하는 최초이자 유일한 책으로서 미국에서도 많은 직장인과 리더들에게 꾸준한 사랑을 받고 있다.

벤처기업의 설립과 성장을 돕는 노바디 스튜디오(Nobody Studios)의 공동설립자 겸 최고 인큐베이션 책임자이며, 기업 임원과 리더 들을 위한 경영자 코칭 프로그램 이그젝캠프(ExecCamp)의 설립자다. 실리콘밸리의 싱귤래리티 대학교에서 수석 고문 겸 교수진으로 참여하고 있다. 비즈니스 조언자, 기업가, 연설자로 활발히 활동 중이며 그동안 비즈니스 모델 혁신, 제품 개발, 조직 설계, 기업문화 혁신 등 다양한 영역에서 활동했다. 〈이코노미스트〉, 〈스트래티지+비즈니스〉, 〈MIT 슬론 매니지먼트 리뷰〉 등에 기고하고 있으며, 에릭 리스와 린 시리즈 일환으로 함께 쓴 《린 엔터프라이즈(Lean Enterprise)》는 〈하버드 비즈니스 리뷰〉에 의해 ‘미래의 CEO 및 비즈니스 리더들의 필독서’로 선정되며 세계적인 베스트셀러에 올랐다. 배리 오라일리는 스타트업에서부터 〈포천〉 500 기업에 이르기까지 세계의 변혁을 이끄는 수많은 혁신가들과 함께 일하며, 그들이 과거의 성공에 머무르지 않고 끊임없이 혁신할 수 있도록 언러닝 문화를 활성화하기 위해 노력하고 있다.

대학에서 영문학을 전공하고 대학원에서 경영학을 공부한 후 외국계 기업과 국내기업에서 일했다. 현재 바른번역 소속 전문번역가로 활동 중이며 경제경영, 자기계발, 첨단기술, 국제정치 등 다양한 분야의 책을 번역하고 있다. 옮긴 책으로는 《컨버전스 2030》, 《세상 모든 창업가가 묻고 싶은 질문들》, 《포춘으로 읽는 워런 버핏의 투자 철학》, 《훌륭한 관리자의 평범한 습관들》, 《CEO의 일》 등이 있다.

들어가며 | 언러닝의 놀라운 힘

1부. 비우고 내려놓는 언러닝의 힘

1장. 왜 언러닝인가?

2장. 어떻게 언러닝할 것인가

3장. 언러닝의 방해물을 언러닝하라

4장. 언러닝 사이클 1단계: 비움학습

5장. 언러닝 사이클 2단계: 재학습

6장. 언러닝 사이클 3단계: 전환

2부. 언러닝으로 개인과 조직을 혁신하는 법

7장. 언러닝 경영

8장. 고객과 함께하는 언러닝

9장. 구성원과 조직의 언러닝

10장. 언러닝 인센티브

11장. 언러닝을 통한 비즈니스와 제품의 혁신

나가며

감사의 말

주

우리가 살고 있는 시대는 전례 없는 속도로 변화를 거듭하고 있다.

기술의 발전, 사회 구조의 변화, 그리고 예측할 수 없는 글로벌 트렌드들은 우리의 일상과 업무 방식을 끊임없이 재구성하고 있다.

이러한 변화의 흐름 속에서 살아남고 성공하기 위해서는 새로운 지식을 끊임없이 습득하는 것만으로는 부족하다.

이제는 이미 익숙해진 사고방식과 행동 패턴을 내려놓을 수 있는 '언러닝(Unlearning)'의 능력이 필수적이다.

언러닝은 단순히 과거의 지식을 잊는 것이 아니다.

그것은 우리가 과거에 효과적이라고 믿었던 방법과 사고방식을 의식적으로 비우고, 새로운 환경에 맞게 재구성하는 과정이다.

이는 학습(learning)의 반대 개념이 아니라, 학습을 보다 효과적으로 만드는 필수적인 보완 작업이다.

우리가 새로운 것을 배우기 위해서는 먼저 낡은 지식과 습관을 버리고, 더 나은 방법을 받아들일 수 있는 마음의 공간을 만들어야 한다.

언러닝은 오늘날 매우 더 필요한 개념이 되었다.

"세계가 진화하면 변화한 환경에 맞는 새로운 표준이 등장한다. 그러나 사람들은 이에 적응하는 대신 기존의 사고와 행동 양식에 스스로를 가둔다. 이것이 바로 성공의 역설이다."

여기서 성공의 역설이란, 과거에 성공을 안겨주었던 방식이 현재에도 유효할 것이라는 믿음이 오히려 실패로 이어질 수 있다는 점을 의미한다.

과거의 성공 경험이 현재와 미래의 발목을 잡는 장애물로 작용할 수 있다는 사실을 깨닫는 것이 중요하다.

테니스 선수 세리나 윌리엄스의 이야기는 이러한 성공의 역설을 극복하는 언러닝의 좋은 사례다.

프랑스오픈에서 참담한 패배를 당한 후, 세리나는 프랑스의 무명 테니스 지도자 파트리크 무라토글루를 만나게 된다.

그의 솔직한 조언을 들은 세리나는 자신이 한때 성공을 거두게 했던 테니스 스타일을 비우고, 새로운 기술과 전술을 재학습하기로 결심한다.

이는 그녀의 경력에 전환점을 가져왔고, 이후 그녀는 놀라운 성과를 거두게 된다.

세리나의 사례는 언러닝이 어떻게 성공적인 재기를 가능하게 하는지를 명확히 보여준다.

언러닝은 새로운 개념이 아니다.

실제로 이 개념은 역사를 통해 여러 번 등장했으며, 그 중 하나는 로마제국의 성공에서 찾을 수 있다.

프랑스의 정치사상가 몽테스키외는 로마제국이 그토록 성공적인 제국으로 발전할 수 있었던 비결이 과거의 성공을 언러닝하고 새로운 환경에 적응하는 특유의 능력에 있었다고 설명한다.

"로마인들이 세계를 지배할 수 있었던 주된 이유는 그들이 모든 사람을 상대로 연이어 싸움을 벌이는 와중에도 더 훌륭한 사회적 관습을 발견하면 자신들의 관습을 항상 포기했기 때문이다."

이처럼 로마인들은 자신의 기존 관습을 고집하지 않고, 더 나은 관습을 받아들임으로써 제국의 영광을 지속할 수 있었다.

이러한 언러닝의 원칙은 현대의 조직에서도 찾아볼 수 있다.

2008년 디즈니 경영진은 하향세에 놓인 테마파크 사업을 회복시키기 위해 과감한 조치를 취하기로 결심한다.

그들은 여러 사업부 소속의 몇몇 임원으로 구성된 '파운딩 파이브'라는 팀을 조직했고, 이 팀은 기존의 사고방식을 비우고 새로운 방식을 도입하기 위해 방치된 극장 건물로 사무실을 옮겼다.

그 결과, 디즈니는 연간 수익을 크게 늘린 매직밴드를 개발할 수 있었으며, 이를 통해 테마파크 사업을 다시 활기차게 만들었다.

이처럼 환경의 변화를 통해 사고방식의 변화를 촉진하고, 이를 통해 혁신을 이루는 과정이 바로 언러닝의 핵심이다.

현대의 기업들 또한 언러닝을 통해 혁신과 성공을 이루고 있다.

국제항공그룹(IAG)의 사례는 그 대표적인 예다.

IAG는 회사와 항공 산업을 체계적이고 지속가능하게 혁신할 수 있는 방안을 찾기 위해 최고위급 임원 여섯 명에게 8주 동안 각 사업 부문에서 손을 떼고, 획기적인 변화를 가져다줄 새로운 사업을 출범시키라는 임무를 부여했다.

이 과정에서 한 임원은 새로운 예약 플랫폼을 개발하는 아이디어를 제안했으나, 실제 고객을 대상으로 한 실험에서는 이 아이디어가 실패했다.

그는 반복된 실험 끝에 자신의 아이디어가 잘못되었음을 인정하게 되었고, 이는 그가 언러닝을 통해 새로운 깨달음을 얻는 과정이었다.

또 다른 사례로 넷플릭스를 들 수 있다.

넷플릭스는 구성원들이 모르는 상태에서 어느 날 갑자기 회사의 제작 시스템 일부를 무작위로 가동 정지시켜 제품이나 서비스 운영에 장애를 일으키는 실험을 진행했다.

이를 통해 구성원들은 문제를 해결하는 과정에서 더 긴밀하게 협업하고, 시스템의 회복력을 높이는 경험을 하게 되었다.

이처럼 의도적으로 일탈적인 행동을 유도함으로써 시스템과 조직의 문제 해결 능력을 향상시키는 넷플릭스의 접근 방식은 언러닝의 또 다른 중요한 측면을 보여준다.

언러닝 사이클은 비움학습(Unlearn), 재학습(Relearn), 전환(Break through)의 세 단계로 구성된다.

먼저, 우리는 구태의연한 행동방식과 의식구조를 버리는 '비움학습'을 통해 불필요한 지식을 비워낸다.

그런 다음 새로운 기술과 전략, 혁신을 '재학습'하며, 마지막으로 이를 바탕으로 과거의 습관과 사고방식을 새로운 아이디어와 관점으로 '전환'한다.

이 과정은 끊임없이 반복되며, 이를 통해 개인과 조직은 위기에도 강한 회복력을 발휘하여 놀라운 성과를 달성할 수 있다.

언러닝 사이클의 첫 단계인 비움학습은 가장 중요한 과정일 수 있다.

과거의 경험이나 지식에 대한 집착을 버리고, 새로운 것을 받아들일 수 있는 유연한 마음가짐을 갖추는 것이 중요하다.

이는 우리가 기존에 알고 있던 것들을 의도적으로 비우고, 더 나은 방법을 받아들이기 위해 공간을 마련하는 것이다.

재학습 단계에서는 이러한 공간에 새로운 지식과 기술을 채워넣고, 이를 통해 현재와 미래의 도전 과제를 해결하는 데 필요한 역량을 키운다.

마지막으로, 전환 단계에서는 이 새로운 지식과 기술을 실제로 적용하여, 과거의 낡은 방식 대신 새로운 접근 방식을 통해 성과를 이루는 것이다.

언러닝은 이제 단순한 선택이 아니라 필수적인 생존 전략이 되었다.

현대의 비즈니스 환경은 그 어느 때보다도 빠르게 변화하고 있으며, 이러한 변화에 적응하지 못하는 개인이나 조직은 도태될 수밖에 없다.

앨빈 토플러는 "21세기의 문맹자는 읽거나 쓰지 못하는 사람이 아니라 배우고, 비우고, 재학습하지 못하는 사람들이 될 것이다"라고 말했다.

이는 언러닝이 단순한 학습의 연장이 아니라, 지속적인 성장을 위한 필수적인 전략임을 강조하는 말이다.

비범한 사람들은 자신이 얼마나 영리하고, 얼마나 지식이 풍부하며, 그동안 무엇을 배웠는지에 대해 과도하게 집착하지 않는다.

중요한 것은 언제 과거의 성공이나 낡은 생각과 행동방식을 내려놓고 언러닝해야 할지 판단하는 능력이다.

이 능력이야말로 탁월한 성과를 달성하는 데 필요한 사고방식과 방법론을 새롭게 혁신하는 역량을 의미한다. 

이제 우리는 언러닝의 힘을 인식하고, 이를 통해 스스로를 진화시킬 수 있는 방법을 찾아야 한다. 

조직의 리더들은 자신의 팀이 과거의 성공에 안주하지 않도록 격려하고, 새로운 아이디어와 접근 방식을 받아들일 수 있는 문화를 조성해야 한다.

또한 개인들은 자신의 삶에서도 언러닝을 실천함으로써 끊임없이 변화하는 세상에 적응하고, 지속적인 성장을 이룰 수 있는 능력을 길러야 한다.

물론 언러닝은 결코 쉬운 과정이 아니다.

과거의 습관과 지식을 버리는 것은 때로는 고통스럽고, 불확실성에 대한 두려움이 따를 수 있다.

그러나 이 과정은 우리가 새로운 시대에 맞춰 스스로를 재창조하고, 더 나은 미래를 향해 나아가는 데 필수적이다.

언러닝을 통해 우리는 과거의 성공에 갇히지 않고, 끊임없이 변화하는 환경에서 새로운 기회를 발견하고, 이를 통해 진정한 성장을 이룰 수 있을 것이다.

과거의 성공과 낡은 사고방식을 버리고, 새로운 방식으로 사고하고 행동하는 언러닝이 미래의 성공을 이끈다.

빠르게 변화하는 시대에 적응하고 싶은 이들에게 이 책은 필독서이다. 언러닝의 개념과 실천법을 체계적으로 배우고, 개인과 조직의 성장에 적용할 수 있는 구체적인 방법을 얻을 수 있다. 성공에 안주하지 않고 지속적인 혁신을 추구하는 리더들에게 특히 유용하다.