부산시청 도서요약

맹명관 박사가 35년 동안 쌓아온 마케팅 노하우를 통해, 불황을 기회로 바꿀 수 있는 전략을 알차게 담아냈습니다. 한국의 성공적인 기업 사례를 통해, 실제로 도움이 되는 조언들을 배울 수 있어요. 지금 어려운 시기를 겪고 있는 모든 경영자들에게 든든한 힘이 될 책입니다.

불황기 면역력

도대체 불황기는 무엇인가
불황기라 불(不)하지 마라

학문의 경계를 넘나드는 세계적 석학 재레드 다이아몬드가 쓴 ‘총균쇠’가 출간 25년 만에 다시 주목을 받고 있습니다. 그는 저서에서 “어떤 국가는 부유하고 어떤 국가는 가난한가? 왜 어떤 국가는 다른 민족의 정책과 지배의 대상이 되었는가 질문을 던집니다.

30년 이상 마케팅에 전념해온 저자의 뇌리에는 불황기에 어떤 기업은 우르르 무너져 파산하고 어떤 기업은 호황기보다 더 나은 기업으로 성장하였는지 의문이 들었습니다.

디지털 전환으로 선두 기업이 바뀌고 코로나19와 우크라이나-러시아 전쟁을 기업의 운명은 불황기의 파고를 넘고 넘습니다. 먼저 불황기가 오면 경제 심리가 꽁꽁 얼어붙습니다. 기업에 있어 마이너스성장이라는 달갑지 않은 현상이 나타나고 실제로 시장에서는 역대급 체감 불황이 심화됩니다. 고환율, 고금리, 고물가··· 그야말로 경기침체의 공포, 즉 R의 공포가 시작됩니다. 소비자들은 소득 불안감으로 허리띠를 졸라매고 기업은 구매력 위축에 따른 수요의 감소로 먼저 광고를 비롯한 마케팅 비용을 줄입니다.

경제학자들이 경제 불황을 예측하는 가장 큰 이유는 1) 앞서 언급한 대로 사람들이 돈을 쓰지 않는다는 것이며, 2) 기업이 수익을 창출할 방법을 상실하고 이로 인한 직원의 해고, 즉 고용에 문제가 야기되는 데 있습니다. 금리 하나만 보더라도 이자율이 높아지면 기업은 금리 부담이 커지고 개인도 신용카드와 주택담보 대출 상환액이 늘어납니다. 소비 및 매출 감소도 잇따르겠지요.

2019~2013년까지의 코로나19는 침체기를 거쳐 장기적인 불황기의 요인이 되고 있습니다. 이 시기에 등장한 단어만 보더라도 과거 대공황과는 비교가 되지 않을 정도입니다. 이를테면 대봉쇄라든가 폐쇄, 뉴노멀, 피보팅이 그것입니다. 당시 세계 경제는 완만보다는 회복 침체가 극명했습니다. 세계 70억 인구의 관심사는 경제 불안이었고 국제유가선물시장은 마이너스를 기록했습니다. 소위 공포지수는 역사상 가장 높은 수치였습니다. 이제는 팬데믹 불황 이후 현재 진행 중인 우크라이나-러시아 전쟁입니다. 회복 과정에서 안개 같은 불확실성이 대두되었습니다. 이스라엘과 하마스의 전쟁으로도 국제유가는 상승과 하락을 반복하며 출렁거렸습니다. 만약 이 전쟁도 장기화되면 국제유가 상승은 불을 보듯 뻔합니다. 금융시장의 주가 하락, 물가, 환율 상승도 불황을 견인하는 포인트가 될 것입니다.

이를 타개하기 위해 기업은 어떤 대응책을 내놓을까요?

첫째, 경비 절감으로 광고를 비롯한 마케팅 비용을 삭감하려 들 것입니다. 그러나 이런 전략이 고객 서비스의 수준을 낮추고 나아가 시장점유율 하락의 원인이 된다는 것을 간과해서는 안 됩니다. 최근 이런 현상을 연구해온 한 학술연구는 “불황기에 광고를 늘린 기업들이 불황기 중이나 후에도 더 높은 매출과 시장점유율과 수익을 올린다.”라고 역설하고 있습니다. 부연하며 불황이라고 단기적인 전략으로 눈앞의 이익률을 높이기보다는 장기적인 건전성을 위해 효과적으로 브랜드 구축에 투자하는 것이 바람직합니다. 어려운 시기에 광고를 통해 존재감을 드러내는 것은 잠재고객 발굴뿐 아니라 미래시장 개척에도 큰 도움이 됩니다.

둘째, 신제품 출시나 R&D결정을 유보하려 들 것입니다. 일단 신규 투자에 부담을 느낄 것입니다. 그러나 신제품 출시에 소극적일 경우 공격적 경쟁자가 시장을 잠식할 가능성이 높습니다. 공격적 경쟁자는 적극적인 마케팅을 통해 인지도를 제고하고, 저렴한 비용으로 유통망을 확대하여 가격 민감도와 미래 지향의 제품력을 상승시킬 것입니다. 아울러 설비 증설과 제품 기술을 강화하여 시장의 지위를 강화할 것이며 마지막으로 타 기업 및 일부 기업을 인수하여 고성장 고수입 사업구조로 신성장 동력을 확보할 것입니다.

끝으로 R&D전략의 속도를 늦추려 할 것입니다. 제품 개발의 바탕이 되는 R&D전략의 예산을 삭감하거나 유지하려 할 것입니다. 그러나 호황기와 다른 불황기 R&D전략은 단기적인 투자로 신속한 수익을 낼 수 있도록 전환해야 합니다. 또한 가격 민감도를 반영한 매력적인 제품을 개량해야 할뿐더러 현재 생산 라인을 통해 제작할 수 있는 변형 제품도 시도해 볼 만합니다. 한 가지 첨언한다면 불황기뿐만 아니라 호황기 대비 전략을 준비하는 것도 바람직합니다. 결론적으로 불황기에 따른 고정관념에서 벗어날 수 있도록 기업은 핵심역량을 키우거나 R&D에 전력투구해야 할 것입니다.

불황기에 지금까지 상상할 수 없었던 창의적 발상을 허(許)하는 것은 어떨는지.

이것이 불황기 면역력
어려울수록 진정성으로 승부하라

일단 소비자는 넘치는 상업성 광고에 피로감을 표현하고 있고 상품 정보와 실제 속성이 일치할 때 얻어지는 가치를 획득할 수 있다는 것을 알게 되었습니다. 여기에 불을 지른 것은 소셜미디어였습니다. 이 미디어는 사회관계 핵심 채널로 부상하여 구매 과정에 정보가 엄청나게 증대하였습니다. 과거 소비자들은 불완전한 정보와 제한된 대안 속에서 구매 의사를 결정해야 했습니다. 소비자들은 광고를 보며 이렇게 묻습니다. “이영애는 진짜 자이 아파트에서 살까?” “최불암은 인사돌을 복용할까?”

오래된 얘기지만 신민아의 실제 주거장면을 촬영한 아파트 광고도 있었습니다. ‘구글처럼 생각라하’의 저자가 예시로 든 ‘도브’ 광고캠페인은 진정성 전략이 얼마나 효율적인지 잘 말해주고 있습니다.

도브는 직접 ‘아름다움의 의식조사’라는 주제로 한국, 일본, 중국, 대만 등 아시아 10개국에서 15~45세 여성 2,100명을 상대로 설문조사를 실시하였습니다. 비슷한 설문조사에서 남자의 경우 약 70%가 자신의 외모가 괜찮았다고 생각하고 여성들은 3%만이 스스로를 아름답다고 저평가하였습니다. 한국의 경우 1%만 아름답다고 평가하였습니다.

도브는 여기서 생각을 발전시켜 문제의식을 마케팅으로 이어갔습니다. 기존의 광고는 여성의 아름다움을 허상으로 이야기하고 있다고 판단하였습니다. 그래서 ‘리얼뷰티’ 캠페인을 전개하였습니다.

“아름다움에 관한 여성들의 인식은 확실히 왜곡되어 있습니다.”라는 카피로 ‘자연스러운 아름다움’이라는 가치를 지지하였습니다. 이 캠페인은 결국 평가절하된 여성들의 자존감 회복을 약속한 진정성 있는 전략이었습니다. 미디어가 왜곡된 미의 기준을 제시하였다면, 도브는 뱃살과 허벅지 살들을 걱정하는 평범한 사람들을 광고에 등장시켰습니다.

이 캠페인이 런칭한 후 연간 매출이 20억 달러에서 40억 달러로 두 배 이상 늘었고 도브는 여성의 건강과 아름다움 그리고 진정한 가치를 추구하는 긍정적 이미지의 기업으로 평가받았습니다.

소비자들의 진정성 추구는 광고에 특히 표출되었는데 일례로 TV에 나오는 맥도날드 햄버거와 실제 크기가 다르다든가 미국 콜롬비아 커피의 상징인 후안 발데스가 농부가 아니고 콜롬비아인도 아니라는 등의 에피소드를 남겼습니다.

진정성 마케팅은 2006년 9월 비즈니스위크가 미국 슈퍼마켓 체인 세이프웨이의 유기농매장 설립을 다룬 기사에서 처음 사용되었습니다. 말하자면 수익성 악화에도 유기농을 고집한 것을 두고 한 말이었습니다. 동물실험을 하지 않는 ‘친자연주의 핸드메이드’ 브랜드 러쉬 화장품을 아십니까?

나이키의 ‘기부러닝머신’의 마케팅도 효과적인 진정성 마케팅 사례로 손꼽힙니다. 10km를 달릴 때마다 기부금 35불이 쌓이는 방식이었는데 10일 동안 1,053km의 참여를 이끌어 냈고 총 3,685불의 기부가 유니세프로 전달되었습니다. 한마디로 ‘운동’이라는 나이키의 가치와 ‘기부’라는 사회적 가치가 결합된 형태라 할 수 있겠지요.

진정성 마케팅의 범주는 크게 품질 좋고 가격이 좋은 굿프로덕트에서 탄생스토리, 철학, 개성, 열정, 팬심과 무한 스토리 등이 표출되는 굿컴퍼니가 되겠습니다.

대표적인 기업 사례를 들라면 ‘갓뚜기’라 불리는 오뚜기입니다. 높은 정규직 비율과 오랜 가격 동결, 완도 어민들의 다시마 재고 해결을 위해 출시한 ‘오동통면’의 사례가 그것입니다. 마지막으로 진정성으로 사랑받는 브랜드는 가슴에 와닿는 탄생 스토리가 있습니다. 2023년에 상영된 ‘에어’는 세계적인 스포츠 브랜드 나이키가 1984년 업계 꼴지에서 브랜드의 간판이 되어줄 새로운 모델을 찾다가 NBA 무대 데뷔를 앞둔 마이클 조던이라는 신인과 만나 ‘에어조던’을 탄생시키는 감동적인 스토리입니다.

나이키는 자신만의 철학이 명확한 회사였고 정체성 또한 양보하지 않았습니다. 스타벅스처럼 청각장애인 매장 개설을 위한 ‘Race Together’ 캠페인처럼 사회적 이슈에 반응하고 검증된 실력도 갖춤으로써 진정성을 인정받는 것입니다.

불황기에 명확한 것은 내용이야 어떻든 소비자는 진정성을 요구한다는 사실입니다. ‘진정성이라는 거짓말’의 저자 앤드류 포터는 다음과 같이 설명해주고 있습니다.

“진정성의 정확한 실체는 모르지만 ‘진정성이 없는 것’이 무엇인지 직관적으로 알고 있으며 진정성이 뭐든 간에 사람들은 그것을 원한다.”

기업의 해자를 구축하라

특출한 기술이나 브랜드파워 등 확실한 우위를 점한 기업을 두고 투자의 귀재 워런 버핏은 기업의 해자 또는 경제적 해자라는 단어를 주로 사용하였습니다. 그는 버크셔 헤서웨이 주총에서 해자와 연관된 발언을 합니다.

“성공한 투자는 저비용으로 생산하는 기업 또는 강력한 브랜드를 소유한 기업에 투자하는 것이다.”

“가장 중요한 것은 주변에 넓고 장기간 지속되는 ‘해자’가 있는 성을 보호하는 정직한 영주가 있는 기업을 찾는 것이다.”

해자란 중세시대에 공격자가 성벽에 도달하는 것을 방지하기 위해 성 또는 요새 주변에 호수 등 물로 채워진 깊고 넓은 참호를 말합니다. 더욱이 해자는 어느 날 갑자기 사라져 버린 기업과 경쟁력을 갖춘 기업을 구별해 낼 수 있는 기본틀을 제공해 준다는 측면에서 집중할 필요가 있습니다. 불황기에 7가지 해자를 구축하는 것이 위기 극복에 유효한데 그 이유는 다음과 같습니다.

브랜드 해자

경쟁 상대가 될 만한 강력한 브랜드가 등장할 가능성이 매우 작은 경우입니다. 시장을 선점하여 대표브랜드가 된 경우가 바로 여기에 해당하는데 코카콜라나 애플처럼 최초 상기도가 매우 높습니다. 애초에 강력한 상표, 브랜드 구축은 오랜 시간이 걸리며 한 번 구축되면 소비자들이 장기적으로 기억합니다.

교체(전환)해자

고객이 경쟁 제품이나 서비스로 갈아타기 매우 어렵거나 과정이 번거로운 경우입니다. 일례로 마이크로소프트의 소프트웨어를 들 수 있는데 이를 경제적 용어로 자물쇠 효과라고 합니다.

네트워크 효과(교체 해자)

사용자가 접근하고자 하는 네트워크를 독점적으로 제공하는 경우입니다. 다른 서비스로 갈아타는 것 자체는 어렵지 않지만 그럴 경우 기존 네트워크에 접근성을 잃어버립니다. 마이크로소프트의 MS오피스나 카카오톡이 바로 그런 사례입니다. 즉 사용자 수가 많을수록 가치가 증가하므로 신규 사업자의 진입이 불가하기 때문입니다.

비용우위 해자

특별한 생산 방법과 판매 방법 등과 같은 업종의 다른 기업과 차별화되어 낮은 비용으로 생산, 판매가 가능할 때 이를 비용우위의 해자라 합니다. 예를 들면 테슬라의 경쟁력은 ‘무섭게 발전하는 제조 경쟁력’이었습니다. “전기차로는 돈을 벌 수 없다.”는 기존 차량 회사들의 고정관념을 깨고 테슬라는 설계 초기부터 전기차가 구사할 수 있는 최고 수준의 공용화를 준비했습니다. 이를테면 기존 전기차보다 부품 개수를 줄이고 기가프레스라는 공법을 사용하는 등 장기적으로 원가를 절감할 수 있는 구조를 만들었습니다. 심지어 배터리 개발에서도 원가를 낮출 구체적인 목표를 가지고 있다고 합니다.

비밀 해자

기업에 재산적 성질을 갖는 비밀이 있어서 다른 기업의 모방을 방지하는 경우입니다. 특히 영업비밀, 지적재산 등 종류가 다양한데 일례로 1886년 출시된 코카콜라의 제조법은 어느 경쟁사도 모방할 수 없는 기업 비밀의 대표적 사례입니다.

가격 해자

제품 및 서비스를 타 경쟁사보다 저렴하게 만들고 제공할 수 있는 저비용 공급자의 경우로 아마존이나 코스트코가 대표적인 사례라 할 수 있습니다.

효율적 규모 해자

어느 한 기업이 속한 비즈니스 세계가 안정된 과점 규모로 서로 이윤을 나눠 배분하며 신규 기업이 시장 진입할 경우 이익을 포기하고 경쟁해야 하는 상황이 발생하므로 섣불리 진입하지 않습니다.

‘The K-기업’은 어떻게 불황기 Small Giant가 되었나?
복을 만드는 사람들(주)- 가장 한국적인 것으로 세계인의 입맛을 사로잡다

코로나19이후 미국으로부터 낭보가 날아왔다. 미국에서 품절된 K-김밥에 대한 기사였다. 미국 온라인 커뮤니티 ‘레딧’에 한 대형마트 김밥 진열대에 “1인당 2개까지만 살 수 있어요.”라는 쪽지가 붙은 사진이 올라왔다. 인기를 실감하는 순간이었다. 이 냉동 김밥 품절 대란에 복을만드는사람들(주)가 있었다. 2020년 국내 최초로 홍콩에 냉동 김밥을 수출한 바 있는 복을만드는사람들(주)은 현재 미국, 영국, 카타르, 인도네시아 등 19개국에 그 파워를 이어가고 있다. 도대체 복을만드는사람들(주)는 어떤 불황기 면역력으로 전 세계의 시장을 공략하게 된 것일까?

가치 혁신을 유도한 R&D

냉동 김밥이 글로벌 시장의 매력적인 상품이 되기까지는 2018년~2020년 약 2년간의 연구개발이 근간이 되었다. 일본에서 ‘노리마키’라는 이름으로 냉동 김밥이 불티나게 팔린다는 소식을 접하고 복을만드는사람들(주) 경영진은 혁신적인 개발 의지를 다졌다고 한다.

그러나 이는 기존 시장에서 경쟁하기보다는 경쟁 없는 신시장을 개척하는 가치 혁신과 같은 획기적인 시도라는 점에서 여러 난관에 봉착하였다. 김밥이라는 상품은 즉석 조리제품이기에 위생관리가 어렵고 보관 및 유통기간이 타 상품과 달라 사업화하기에 무리가 있었지만 역발상적으로 생각해보면 김밥은 레시피 응용이 많고, 어떤 식재료든 활용이 가능하여 또 다른 기회의 요소가 될 것이라 판단했다. 일단 12개월 장기 보관할 수 있도록 수분을 제거하고 제조 직후 영하 50도에서 급속냉동시킨다. 이는 김밥의 본연의 맛을 살리기 위함이다. 아울러 3분 내 골고루 데워지는 특수 용기를 개발하였고 김밥의 높은 열량을 최소화한 ‘저칼로리 냉동 김밥 제조 기술’인 자체 기술은 탄수화물에 부담을 느끼는 소비자에게 큰 호응을 얻었다. 복을만드는사람들(주)의 창의적인 R&D역량은 트렌드를 주도하고 경쟁을 무의미하게 만들어 새로운 시장을 만들고 소위 블루오션으로 이어질 확률이 높다.

Target Segmentation(타겟 세분화)에 의한 차별화

복을만드는사람들(주) 김밥에는 일반 김밥 외에 운동선수를 위한 단백질 김밥, 식물성 재료가 들어간 비건 김밥, 키토제닉 김밥, 이슬람과 유대인을 위한 할랄/코셔 김밥 등 총 50종이 있다. 이는 시장을 객관적인 잣대로 분류하고 적합한 고객들을 명확히 분석하여 이들에게 소구할 수 있는 상품을 제공하는 전략이라는 측면에서 일반 김밥 시장에서 메이저로 포지셔닝할 승산이 크다.

로컬에서 글로벌까지

복을만드는사람들(주)의 비전은 ‘세계인의 한 끼를 간편하게 해결하는 헬스푸드’이다. 작게는 지역 농축산물로 만든 웰빙 김밥으로 포지셔닝했으며 국내 컬리를 비롯 17사와 제휴하였을 뿐 아니라 크게는 전 세계 19개국에 수출하고 있다. 아울러 해외바이어 네트워킹을 보유한다든지, 해외 비건시장 공략, 해외유통판매처 확대, K-푸드 현지화를 통해 전 세계 ‘Kimbap’으로서 위상을 공고히 하고 있다.

사회적 기업으로서의 Value Chain

흔히 경제, 사회적 조건을 개선하면서 동시에 비즈니스 핵심 경쟁력을 강화하는 일련의 기업정책이나 경영활동을 사회적 가치라 하며 이를 실현하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스모델을 수립, 운영하는 기업을 사회적 기업이라 한다. 복을만드는사람들(주)는 “이윤 추구를 넘어 사람과 사람을 연결하고 지역경제와 국가 경제를 활성화하여 ‘복’을 만든다.”라는 사회적 기업의 이념을 확고히 하고 있다. 이를 위해 지역농산물 매입, 지역민 중심 인력 고용 창출, 국내외 유통 판매 개척, 각종 지역사회재단을 위한 기부와 후원 등 직접 참여형 푸드테크 기업으로, 더 나아가 창조혁신형 기업으로 위상을 쌓아가고 있다.

스페셜리스트, 불황기 면역력을 말하다
김동준 이노캐털리스트 대표 “불황기일수록 사람이 우선이다”
‘people first’가 최우선이라고 강조하는데 과연 불황기 조직관리에 유효한가?

비즈니스에서 무엇이 최우선이라는 정답은 없겠지만, 그럼에도 불구하고 각자 자신의 답은 있어야 한다고 생각합니다. 제 답은 앞서 언급한대로 ‘가장 먼저 사람’을 생각하는 것입니다. 이를 가장 혁신적인 기업 중 하나인 IDEO는 ‘people first’라고 표현했고, 이를 Design Thinking의 가장 중요한 원칙으로 내세웠습니다. 왜냐하면 Design Thinking 과정을 수행하는 행동 및 결과의 목적이 ‘고객’이라는 사람일 뿐만 아니라 행동의 주체가 기업 내부의 ‘전문가’인 사람이기 때문입니다. 결과적으로 ‘people first’는 고객만을 최우선으로 하지 않고, 결과를 만드는 행동의 주체인 내부 직원을 함께 최우선으로 한다는 의미입니다. 그래서 IDEO는 자신들의 Design Thinking Process를 ‘인간 중심의 혁신’이라고 주장합니다. 고객만이 아닌 사람을 최우선으로 하는 인본주의 사상을 근간으로 한다는 의미입니다. 결론적으로 고객만이 아닌 내부 직원 더 나아가 고객이 아닌 사람, 즉 사회적 가치까지 생각하는 기업이 되어야 불황기를 극복할 뿐만 아니라 불황기 극복 이후에도 지속 가능한 기업이 될 수 있다고 생각합니다.

불황기, 조직에 창의력과 변화를 이끌어 낼 동력은 무엇인가?

하나만 선택해야 한다면, 저는 조직의 합의라고 생각합니다. 그 근거는 저의 경험적 특성이라 정량적으로 명확히 입증할 수 없지만, 제 기억과 직관에 의하면, 성공한 창의적 프로젝트는 어떤 방식으로든 합의에 도달했습니다. 왜냐하면 비즈니스 세상에서 기업이 작든 크든, 1인 기업조차 혼자 해결할 수 있는 문제는 없기 때문입니다. 특히 불황기처럼 위험과 불확실성이 높을수록 정답처럼 행동할 수 있는 기준이나 표준이 더욱 희미해지고, 모호해지고 쉽게 휘발해버립니다. 따라서 조직의 변화와 창의력을 이끄는 ‘창의적 자신감’ 및 ‘심리적 안전감’을 조직 전체 혹은 창의 프로젝트 팀이 가지려면, 정답보다 조직원 간의 합의가 더욱더 중요합니다. 진실이나 사실이 아니더라도 우리가 진실이라고 믿었을 때 목적을 달성할 확률이 훨씬 더 크기 때문입니다. 이를 위해 굳이 자기 충족적 예언이나 피그말리온 효과를 언급하지 않아도, 기업에서 전문가로 일한 경험이 있다면, 설득이 아닌 합의의 힘을 잘 알고 있다고 생각합니다. 특히, 생산성 업무가 아닌 창의적 활동에서는 더욱 그 경향이 큽니다. 결론적으로, 비즈니스에서 합의없는 행동의 창의적 동력은 상상하기 어렵습니다.

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본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.