국내도서 요약 

한계 없음

저   자
프랭크 슬루트만(역:윤태경)
출판사
한국경제신문
출판일
2022년 09월
서   재







  • 워런 버핏이 선택한 회사 스노우플레이크! 이들은 기업 조직 구조, 근본적 비즈니스 모델을 바꾸지 않고도 조직을 성장시킬 수 있다고 말합니다. 목표 기준을 높이고, 속도를 올리고, 조직 우선순위를 명확히 하고, 구성원을 정렬하는 것! 이들이 말하는 ‘증폭’ 방식과 만나보세요.



    한계 없음


    한계를 넘는 폭발적 성장 기술

    들어가며: 한계를 없애는 증폭의 힘

    증폭하라

    몇 년 전 링크드인(Linkedin)에 ‘증폭하라(Amp It Up)’라는 제목의 글을 올린 적이 있다. 이 기사의 주요 전제는 비싼 돈을 들여가며 조직 구성원들의 재능, 조직구조, 근본적 비즈니스 모델 등을 바꾸지 ‘않고도’ 조직의 성과를 개선할 수 있다는 것이었다. 즉 기존에 하던 대로 업무를 진행하되, 업무 활동을 극적으로 증폭하라는 조언이었다. 기준을 높이고, 속도를 올리고, 조직의 우선순위를 명확히 하고, 기업의 최상위 전략에 따라 각 부서가 같은 방향성을 유지하고 협업하도록 구성원을 정렬(alignment)하라. 조직의 모든 활동을 검토하기 위해 다양한 분야의 컨설턴트들을 고용할 필요도 없다. 관건은 조직 구성원들의 기대와 에너지, 절박감, 업무 강도를 단계적으로 높이는 것이다. 나는 이를 ‘증폭’이라고 부른다.


    이 기사는 많은 이들의 관심 속에 수천 개의 ‘좋아요’와 추천, 댓글을 받았으며 직접 만나서 강연해달라는 요청도 쇄도했다. 나는 리더들, 특히 기업가들에게 강연하길 좋아해서 때때로 콘퍼런스에서 발표하고 경영대학원에서 강의도 하는데, 나의 증폭 경영 철학을 더 알고 싶어 하는 모든 사람의 요구를 맞춰주기에는 한계가 있었다. 자신의 경험을 다른 사람들과 나누는 것이야말로 리더의 의무이지만, 일대일 대면은 물론 소규모 모임으로 공유하는 방법은 비효율적이고 확장성도 없다. 특히 본업으로 바쁜 리더라면 더더욱 그렇다. 그래서 책을 쓰기로 했다. 그러면 더 많은 이들에게 목적 지향성 고성과 기업을 이끄는 방법에 관해 내가 관찰해온 바와 이를 바탕으로 다듬어진 확신 및 신념을 알릴 수 있으리라고 생각했다.


    이 책에서 소개하는 개념·전략·전술은 내가 직장 생활을 해오면서 개발한 결과물로, 특히 세 기업에서 CEO로 재직한 시기에 나온 것이다. 2003년부터 2010년까지는 데이터도메인(Data Domain)에서 근무했고, 2011년부터 2017년까지는 서비스나우(ServiceNow)에서 일했으며, 2019년부터 현재까지는 스노우플레이크에 몸담고 있다. 이 외에 벤처캐피털리스트나 이사회 멤버, 기업 중역으로 활동한 시기도 있었지만, 기업에서 쌓는 경험 중 단연 최고는 CEO로서의 경험이다. 나는 극도로 치열한 시장에서 기업의 리더십, 전략, 문화, 운영에 전권을 가진 CEO로 일하는 것이 좋다.


    리더가 무능하거나 불필요한 일에까지 신경 쓰느라 관심이 흩어지면 조직의 상황은 순식간에 악화될 수 있다. 인간의 본성상 업무를 적당히, 느릿느릿 처리하는 조직 구성원이 늘어나기 때문이다. 본질에 집중하는 리더십이 없으면 수많은 업무의 우선순위가 뒤죽박죽이 되어 서로 충돌한다. 그러면 최고의 인재들이 자신의 재능과 에너지가 제대로 쓰이지 못한다고 생각해 좌절감을 느끼고 조직을 떠난다. 이 지경에 이르면 조직은 파멸적인 쇠퇴의 길로 들어선다. 리더가 증폭의 기술을 발휘하지 않는다면 조직의 쇠퇴 앞에 속수무책일 수밖에 없다.


    리더십이 바뀌면, 인재·조직구조·전략에 구조적인 변화가 일어나지 않더라도 즉각적인 효과를 볼 수 있다. 구성원 모두가 의욕이 솟고, 처리 속도가 빨라지고, 조직의 기능을 수행하는 데 필요한 기초적인 업무에 더 높은 기대를 가지고 훨씬 더 집중하기 때문이다. 갑자기 모든 일이 착착 진행되므로 막힌 속이 뻥 뚫리는 기분이 들 것이다.


    이는 기업에만 국한된 현상이 아니다. 스포츠 분야만 하더라도 저조한 승률을 기록하던 팀이 극적인 선수 교체 없이도 이례적인 승률을 올리는 예를 종종 볼 수 있다.·


    이 책의 목적은 조직이 처한 어려움을 타개하는 데 필요한 전술적 조언뿐만이 아니라 맥락과 방법도 제공하는 것이다. 이 책에서 소개하는 아이디어들을 조직의 크기에 맞춰 적용하고, 효과가 있는지 확인해볼 수 있을 것이다. 기업이 한계를 모르는 폭발적인 성장을 하기 위해 증폭 경영 프로세스를 선택할지 말지는 당신 마음이다. 당신이 스타트업·대기업·비영리단체의 CEO든 그 외 직위의 리더든 간에, 앞으로 이어질 장들이 당신이 조직을 위해 옳은 일을 하도록 결의를 다지고 노력하는 데 길잡이가 되리라고 믿는다.


    증폭 경영 프로세스에는 5대 핵심 단계가 있다. 첫째 기준을 높이고, 둘째 직원과 문화를 정렬하고, 셋째 초점을 좁히고, 넷째 속도를 올리고, 다섯째 전략을 전환하는 것이다.



    기준을 높여라

    경쟁자와 점진주의에 전쟁을 선포하라

    경쟁자와의 전쟁

    비즈니스는 전쟁이다. 과장이 아니다. 이미 영토가 있다면, 영토로 들어오는 모든 이와 싸워서 지켜내야 한다. 아직 영토가 없다면, 다른 이의 영토를 침략해 빼앗아야 한다. 공격과 수비 모두 필요하며, 어느 쪽이든 전쟁은 불가피하다. 기업들은 누군가에게서 돈을 빼앗아야 한다. 돈은 정부만 찍어낼 수 있지 않은가. 나는 남들만큼이나 모두가 이득을 보는 윈윈하는 거래를 좋아하지만, 일반적으로 비즈니스는 제로섬에 가깝다.


    리더로서 짊어져야 할 책임 중 하나는 이 점을 모든 직원이 명확히 인식하게 하는 것이다. 오늘날처럼 올바른 표현을 지향하는 사회에서는 전쟁이라는 은유에 거부감을 느끼는 이들도 있을 것이다. 하지만 인생은 이미 충분히 치열하고 아름답지만은 않다. 그러니 다른 기업들과 경쟁하는 현실을 더 솔직히 바라봐야 하지 않을까? 리더는 이익을 놓고 다투는 경쟁사들이 모든 것을 걸고 반격할 때 진짜로 게임이 시작된다는 사실을 직원들에게 가르쳐야 한다. 그들은 우호적인 경쟁자가 아니다. 싸우는 과정에서 최소한 코피는 터진다. 최악의 경우, 몇 달이나 몇 년 내에 우리가 속한 산업에서 여러 기업이 사라질 것이다.


    모든 직원이 이처럼 강렬한 경쟁의식을 가지지는 않는다. 특히 직원들을 리스크로부터 보호하려 드는 기업들에선 더더욱 그렇다. 산업 지형이 변화하면서 기업에 닥친 리스크를 리더가 제대로 설명하지 않으면, 직원들은 경쟁의 한파를 느끼지 못한다. 이런 직원들은 일자리를 계속 지킬 수 있으리라고 생각하지만, 환상일 뿐이다. 반면, 훌륭한 리더는 누구도 언제든 일자리를 잃을 수 있다는 점을 설명한다. 이 사실이 직원들을 불편하게 할지라도 어쩔 수 없다. 리더라면 불편한 진실을 털어놓는 일에 익숙해져야 한다. 그렇지 않으면 직원들이 현실을 부정하고 모르는 상황에 처하기 때문이다.


    점진주의와의 전쟁

    기업에서 흔히 볼 수 있는 인간의 성향 중 하나는 너무 조심성을 부리며 일을 점진적으로 풀어나가려는 성향이다. 과감하게 도약하기보다는 1센티미터씩 앞으로 나가는 편이 안전하다고 느껴지기 때문이다.


    왜 이베이는 아마존이 되지 못했을까? 왜 IBM은 마이크로소프트가 되지 못했을까? 왜 택시 회사들은 우버(Uber)를, 왜 힐튼이나 메리어트는 에어비앤비(AirBnB)를 생각하지 못했을까? 왜 오라클은 스노우플레이크와 같은 일을 하지 않았을까? 왜 포드는 테슬라(Tesla)와 같은 차를 발명하지 않았을까? 이 모든 질문의 답은 ‘점진주의’다.


    기업이 한계를 무너뜨리고 가진 잠재력의 최대치까지 성장할 수 있게 직원들을 가르쳐라. 만약 그 최대치까지 가지 못한다면? 최소한 시도는 하지 않았는가! 이 정도면 꽤 괜찮다고 느껴지는 평범함에 안주하지 마라. 위임받은 조직의 모든 잠재력을 끌어내는 것을 목표로 삼아라. 큰 성공을 거두고 싶다면, 과거에 얽매이지 말고 지금과 완전히 달라진 미래의 모습을 상상하라. 이것이 바로, 모든 혁신이 누구도 예상하지 못한 기업에서 일어나는 이유다. 얽매일 과거가 없고, 잃을 것이 없고, 후퇴할 지점도 없는 기업들이 혁신을 일으킨다.



    기업과 조직문화를 정렬하라

    강력한 조직문화를 만들어라

    ‘문화’만큼 다양한 의미로 쓰이는 단어가 또 있을까. 비즈니스 조직에서 문화란 무엇을 의미할까? 이 책에선 문화를 직장에서 가장 많이 그리고 가장 지속적으로 나타나는 행동, 신념, 규범, 가치의 패턴이라고 정의하겠다. 문화는 직원들이 어떻게 매일 하나의 집단으로 함께 일하는지 말해준다. 당신의 조직은 존중받을 만하고, 유동적이고, 건설적이고, 구성원에게 많은 것을 요구하고, 절박하고, 창의적인 문화를 가지고 있는가? 아니면 시간을 질질 끌고, 공손하고, 일을 미루고, 위험을 회피하고, 대립을 일삼는 문화를 가지고 있는가?


    모든 직장은 저마다의 문화를 형성하는데, 문화는 흔히 생각하는 것보다 더 중요하다. 있어도 그만 없어도 그만인 존재가 아니다. 강력한 조직문화는 조직의 성공에 크게 이바지하고 경쟁에서 우위를 차지하기 위한 지속적 원천이 된다. 반면 취약한 조직문화는 조직을 내부에서부터 쉽게 붕괴시킨다.


    무엇을 목적으로 리더가 문화의 방향을 이끌지가 중요하다. 진부한 얘기와 고상한 원칙은 집어치우자. 문화란 기업 미션을 수행하는 데 도움이 되어야 한다. 너무 뻔한 소리인가? 그렇지 않다. 문화는 기업 미션과 정렬되어야 한다. 한마디로, 문화와 미션이 한 방향을 향해야 한다. 고성장 기업은 일하기 쉬운 곳은 아니다. 끊임없는 압박을 견디며 일해야 하는 곳이다. 성과가 공격적으로 관리되며, 느슨함은 허용되지 않는다. 문화란 직원들을 기분 좋게 하는 것이 목적이 아니다. 문화란 기업 미션을 달성하게 하는 구성원들의 행동과 가치를 일컫는 말이다. 강력하고 효과적이고, 미션과 방향이 일치하는 문화가 모든 구성원의 기분을 좋게 할 확률은 희박하다.


    기업에서 문화는 구성원들을 하나로 묶는 응집력으로 작용해야 한다. 따라서 기업 미션과 그것을 가능케 하는 문화를 지지해야 한다. 문화는 기업 미션을 지지하는 사람과 지지하지 않는 사람을 걸러낸다. 이는 괜찮다. 하나의 기업 미션이 모든 사람에게 맞을 수는 없으니까.


    문화는 잘 바뀌지 않기 때문에 문화를 개선하는 작업은 미루면 미룰수록 힘겨워진다. 리더로 부임하고 빨리 이 작업을 시작할수록 문화를 개선할 여지가 커질 것이다. 역사가 수십 년이 넘는 대기업에서 문화를 극적으로 바꾸기란 거의 불가능에 가깝다. 새로운 리더가 와서 문화를 바꾸려고 해도 실패로 끝나기 십상이다. 직원들이 오래전부터 익숙해진 패턴에 집착하기 때문이다.


    다른 한편으로 생각해보면 문화는 성과와 차별화를 이끄는 강력한 무기가 될 수 있다. 문화를 자사의 성공 비결로 지목하는 기업이 많은데, 이는 타당한 분석이다. 문화는 종종 다른 회사들이 복제할 수 없는 차별화 요소가 된다. 경쟁사들이 자본을 얻고 인재를 빼 가고, 아이디어를 훔칠 순 있어도 문화를 복제하기란 거의 불가능하다.


    일관성 있는 문화를 유지하는 열쇠는 무엇일까? 그저 고결한 원칙과 가치를 표방하는 것으론 안된다. 위원회를 소집하고 특정 가치에 동의하고 포스터를 인쇄해 모든 사무실에 붙이면 문화가 ‘짠’하고 생기리라 기대하는 듯한 리더가 많다. 하지만 직원들은 포스터를 보고 배우지 않는다. 어린이나 반려동물과 마찬가지로, 직원들은 어떤 행위를 한 후에 따라오는 결과와 결핍을 통해 학습한다. 구성원들의 행동, 규범, 가치 체계를 더 일관성 있게 개선하고 싶은 리더라면 직원의 특정 행동에 일관되고 명확히 규정된 결과가 따르도록 매일 신경 써야 한다. 리더가 이 일을 제대로 하면 직원들이 문화를 보호하려 하고 동료의 일탈을 막을 것이다. 이것은 조직 전체에 일관된 문화가 숨 쉬고 있다는 신호다.



    초점을 좁혀라

    해법보다는 분석

    의사가 환자의 상태에 대처하는 방식은 ‘진단 중심적’이다. 당연한 얘기다. 정확히 진단하지 않은 채 어떻게 효과적으로 치료할 수 있겠는가. 특히 의료 사고가 발생하면 거액의 소송에 맞닥뜨려야 하는 시대에 말이다. 그래서 의사들은 환자를 검진하고 오진의 여지를 없애는 데 많은 시간을 쓰도록 훈련받는다. 제대로 검진한 다음에야 치료 절차를 시작할 수 있다. 심지어 치료를 시작하고 나서도 효과가 기대에 미치지 못할 경우를 늘 대비하라고 교육받는다. 환자를 오진한 탓에 치료가 효과를 거두지 못할 가능성도 있기 때문이다. 생명과학은 불확실성이 존재하는 분야다. 의사일지라도 모든 것을 당연시하며 진행할 수 없다.


    그런데 기업에서는 정반대의 경향을 볼 수 있다. 경영자들에게는 ‘해법 중심적’인 경향이 있다. 문제를 진단하기보다 해법을 논의하는 데 대부분의 시간을 소비한다. 무엇이 틀렸고, 그래서 어떻게 대처할지 빨리 결론을 내려고 경쟁하듯 서두른다. 눈앞의 특정 상황을 더 넓은 관점에서 연구하기보다는 개인적 경험을 토대로 상황들의 패턴을 찾아 반응한다. 자신의 판단을 비이성적으로 확신하고 빨리 해법을 실행하려고 서두르지만, 애초에 문제를 잘못 이해했다면 그 해법으로 효과를 거둘 수 없다.


    옳은 해법인지 아닌지 제대로 분석하지도 않은 채 성급히 실행에 나서는 또 다른 원인은 집단사고에 있다. 집단사고는 통념에서 벗어난 새롭고 창의적인 사고방식을 가로막는다. 우리는 집단사고가 재앙적 결과로 이어진다는 사실을 역사를 통해 알고 있다. 실패로 끝난 1961년 쿠바 피그스만 침공이 한 예다. 집단사고는 인간의 모든 활동에 내재된 성향이다. 문제는 집단사고에서 벗어나 지적으로 정직하게 바라보기 위해 얼마나 노력하느냐다. 편향과 편견은 인간의 본성에 속한다.


    어떻게 분석에 집중할 것인가

    그러므로 우리는 좀 더 의사처럼 일할 의무가 있다. 다시 말해, 기업이 직면한 문제에 대한 설명과 해법을 서둘러 내놓지 말고 시간을 들여 상황과 문제를 면밀히 분석할 의무가 있다. 이는 지적 정직성, 즉 과거 경험과 편견에 휘둘리지 않고 이성적 태도를 유지하는 능력을 요구하는 일이다. 머릿속에 가장 먼저 떠오르는 생각에만 매달리지 말고 모든 가능성을 열어두고 생각하라. 자신을 둘러싼 환경 밖에서 조언을 구하라.


    성급하게 결론을 내리지 않고 이성적으로 분석하려면 어떻게 해야 할까? 지적 정직성을 유지하도록 직원들을 훈련하려면 어떻게 해야 할까? 내가 선호하는 전술은 백지상태로 되돌아가 문제를 다시 생각해보는 것이다. 문제를 가장 기초적인 요소들로 분해하라. 자신이 이미 알고 있다고 생각하는 것들을 무시하고, 살면서 처음으로 이런 상황을 마주쳤다고 상상해보라. 익숙한 상황일수록 적용하기 어렵지만, 시도할 가치는 있는 전술이다.


    내가 가장 좋아하는 슬로건은 썬마이크로시스템즈 창업자 스콧 맥닐리의 ‘빨리 실패하라’다. 잘못했음을 깨달았다면 즉시 고쳐라. ‘경로를 신속하게 수정하는 사람’이라는 평판을 쌓아라. 틀렸을 때 빨리 인정한다면, 항상 옳은 결정만 내리지 않아도 성공할 수 있다. 그런 사람은 내러티브와 사랑에 빠져 자신이 틀렸음을 인정하지 못하고, 정치적으로 평가가 깎일까 봐 두려워 최초의 문제 분석 단계로 되돌아가길 거부하는 대다수 사람과 다른 길을 갈 수 있다. 충분히 시간을 들이면 늘 진짜 원인을 찾아내게 된다. 분석을 먼저 하라.



    속도를 높여라

    빠르게 성장하거나 서서히 사라지거나

    왜 성장에 집중해야 하는가

    ‘빠르게 성장하거나 서서히 사라지거나(Grow Fast or Die Slow)’

    글로벌 컨설팅 그룹 맥킨지앤컴퍼니가 1980년대부터 2012년까지 수천 개 소프트웨어 기업과 서비스 기업에 대한 연구를 토대로 2014년에 발표한 보고서의 제목이다. 보고서는 기업에 장기적 성공의 원동력이자 예측변수라는 측면에서 성장만한 요소가 없다고 결론 내렸다. 맥킨지는 연간 성장률이 60퍼센트 이상인 ‘초성장 기업’의 주주총수익률이 연간 성장률이 20퍼센트 미만인 중위 성장 기업보다 5배 이상 높았다고 분석했다. 또한 초성장 기업은 연간매출액 10억 달러에 도달한 확률이 여타 기업 대비 8배에 달했다.


    맥킨지는 신생 기업 평가에서 성장이 이익률이나 비용구조보다 중요한 요소임을 발견했다. 성장률이 높아진 기업은 수익성이 개선된 기업보다 가치가 2배 증가했다. 한편, 비용구조와 성장 간에는 상관관계가 보이지 않았다. 월스트리트 금융사들은 컨설팅 그룹의 보고서가 없어도 성장의 마법을 예전부터 잘 알고 있었다.


    초성장 기업들은 상장 이전에도 이후에도 높은 가치 배수를 적용받아 영업이익 대비 큰 시가총액을 기록한다. 모든 비즈니스 리더의 역할은 기업가치를 늘리는 것이니, 당신은 그들이 모두 성장에 집착할 거라 예상할지 모른다. 하지만 틀렸다. 성장을 가장 앞선 우선순위로 생각하는 경영자는 거의 없다. 심지어 상당수 경영자는 저성장 기업으로 머무는 것에 만족하는 것처럼 보이기도 한다. 왜 그럴까?


    불확실성과 공포가 성장의 발목을 잡는다

    주요 이유는 성장의 중요성을 진정으로 인식하는 리더가 너무도 적다는 점에 있다. 그들은 빨리 수익 상태에 도달하는 것이 자신의 임무이고, 수익성을 높이면 성장이 뒤따른다는 잘못된 믿음을 가지고 있다. 이는 기업가치가 창출되는 원리와 투자자들의 사고방식을 잘못 이해한 결과다. 스타트업이 수익을 내기 시작하면, 투자자들은 해당 스타트업이 미래 성장에 투자할 방법을 모르거나 성장 기회를 더는 찾지 못하는 거라고 결론 내린다. 투자자들은 아직 기업이 수익을 내길 기대하지 않는다. 오히려 스타트업 경영자가 왜 초기 이익을 사업에 재투자하지 않는지 의문을 품는다. 스타트업이 성장하려면 자원을 맹렬히 소비해야 한다는 사실을 알고 있기 때문이다. 그래서 투자자들의 돈이 필요한 것 아닌가.


    내 경험상 성장에 대한 공포는 성장에 대한 무지보다 더 큰 문제다. 리더들은 너무 많은 자원을 소모하는 사태를 맞이하거나, 회사의 한정된 자원을 어디에 투자할지 선택하기를 두려워한다. 어떤 리더는 회사가 너무 커지면 자신이 회사 통제권을 잃을 것이라고 걱정하기도 한다. 심지어 성장에 전력투구하다가 미끄러져 망신을 당할까 봐 두려워하는 리더들도 있다.


    사업이 힘들어질 때 실패를 인정하고 포기하길 두려워하는 것은 어쩔 수 없는 인간의 본성이다. 새로운 영업 부문 부사장이 문제를 해결해주리라고 기대할 수도 있고, 어쩌면 이사회가 신임 CEO 선임을 결정할지도 모른다. 어쨌거나 모든 사업이 성공할 운명은 아니라는 간단한 현실을 인정해야 한다. 시장의 목소리에 귀를 기울이면 사업을 접어야 할지 계속해야 할지에 대한 신호를 받을 수 있다. 어떻게든 사업을 지속할 수 있다고 해서, 그것이 지속할 가치가 있는 사업이란 뜻은 아니다. 저성장 기업들은 좀비처럼 변한다. 이런 기업들은 빨리 망하는 편이 나을지도 모른다. 빨리 망하면 최소한 모든 사람이 가망 없는 사업에 더는 돈을 버리지 않고, 자신의 능력과 자본을 더 유망한 신사업에 투자할 수 있을 테니까.


    사업이 일정 규모에 도달하면 사람들은 자연스럽게 이전보다 성장 속도가 느려질 것으로 예상한다. 그런 예상에 너무 빨리 굴복하지 마라. 매출 그래프가 더 높이 올라갈수록 성장 모멘텀이 떨어진다는 법은 없다. 기업의 성장에는 중력의 법칙이 적용되지 않는다. 성장을 제한하는 요소는 접근 가능한 크기다. 성장률 저하는 제품이 시장에 충분히 침투해 시장이 포화 상태에 이르렀을 때 시작된다. 원래 가장 인기를 끈 자사 제품의 후속작에 투자를 늘림으로써 성장 모멘텀을 유지하고자 하는 기업이 많다. 그러나 더 성공 확률이 높은 방법은 원래 제품을 인접한 시장에 맞게 변형해 판매하기 위해 이미 입증된 강점을 지렛대로 삼는 것이다. 접근 가능한 시장을 늘려나가는 동시에 판매 역량을 증가시키면 된다.



    리더는 어떻게 한계를 넘는가

    성장 중인 당신을 위한 조언: 커리어를 증폭하라

    당신은 현재의 커리어에 만족하는가? 혹시 더 빨리 위로 올라갈 수 있진 않았을까? 아마도 그럴 것이다. 대다수 사람은 새로운 기회가 생길 때마다 이 자리에서 저 자리로 옮기면서, 커리어를 위태롭게 관리한다. 하지만 커리어에 대한 목적의식을 가지고 일하면 미래 모멘텀을 증폭할 수 있다. 수천 명의 직원을 채용하고 회사를 잇달아 성공시킨 CEO로서 나는 커리어를 훌륭하게 쌓아나가는 직원들을 많이 봤지만, 커리어가 정체되는 모습도 꽤 목격했다.


    커리어가 정체되거나 심지어 파괴되는 가장 흔한 원인은 무엇일까? 전문적 역량을 가진 당신은 제품이다. 그러므로 제품을 관리하듯 자신을 관리하고 노력해보라. 교육, 훈련, 경험을 통해 자신을 제품처럼 개발하라. 당신의 이력서는 곧 당신의 간판이다. 꾸미고 광을 내라. 당신의 이력서에서 인상에 남는 대목이 있는지 확인하라.


    시장에서 중요한 것은 당신이 자격을 가지고 있느냐 아니냐가 아니다. 다른 지원자보다 더 뽑힐 자격이 있느냐다. 제품을 갖고 싶게 하고 구매하고 싶게 하는 요소는 무엇일까? 구매자 입장에서 너무나 마음에 쏙 드는 제품을 만드는 요소는 무엇일까?


    대부분 대학 학위 없이 전문직에 취업하기는 어렵다. 그렇다고 아이비리그 같은 최정상 명문대나 인지도 있는 대학을 졸업해야만 전문직에서 성공한다는 뜻은 아니다. 물론 투자은행, 벤처캐피털, 경영 컨설팅 회사 같은 몇몇 직종은 지원자의 그럴듯한 학위를 매우 중시한다. 하지만 대다수 고용주는 지원자가 얼마나 높은 순위의 명문대를 졸업했는지를 그렇게 신경 쓰지 않는다.


    당신이 학교를 졸업한 지 오래됐다면 대다수 고용주는 학위보다는 의미 있는 경험에 더 무게를 두고 당신을 평가할 것이다. 이력서에 성취한 업적을 적을 때는 주의를 기울여라. 잦은 이직 경력을 이력서에 적으면, 판단력이 나쁘거나 관리자들과 수시로 충돌하는 유형의 인물로 보일 수 있다. 경력은 지원자가 업무 수행에 적합한 인물인지 판단하는 데 참고 자료가 될 수 있지만, 완벽한 참고 자료는 아니다. 승승장구하는 회사의 모멘텀 덕분에 직원도 좋은 성과를 낸 것인지 구분하기가 어려울 수 있다. 흥미를 느끼는 지원자 유형은 망해가는 회사에 재직해 심각한 난제들을 직면해봤고 그 경험에서 뭔가를 배운 지원자들이다. 당신이 다음 직장에서 실천할 수 있는 유용한 교훈을 배웠을 경우에는 고용주가 당신의 경력을 높이 살 것이다. 아무리 실망스러운 경력일지라도 신뢰할 수 있는 태도로, 통찰력 있게, 구체적으로 설명하라.


    채용 결정은 언제나 리스크와 불확실성으로 가득 차 있다. 경험 많은 리더들이 대개 그렇듯이, 나는 단기간에 실패해본 경험이 있는 스펙좋은 지원자들을 채용해왔다. 채용 담당자들이 경력은 부족하지만 적성이 맞고 잠재력이 크다는 ‘촉’이 오는 지원자를 채용하는 경우가 많은 것도 이 때문이다. 이런 상황에서 채용 여부를 가르는 것은 지원자의 성격이다. 지금까지 경험상 굶주려 있고, 겸허하고, ‘실패할 수 없다’라는 단호한 의지를 표하는 지원자들에게 베팅하면 좋은 결과를 얻을 때가 많았다.


    당신의 커리어를 궤도에서 이탈시키거나 끝장내는 요소는 대체로 당신의 경험이나 재능이 아니다. 대다수 직원은 평균적인 성과를 낸다. 당신이 잘 협업하지 않거나 프로젝트에 주인의식을 갖지 않는다면, 회사에 가치 있는 직원이 아닌 문젯거리로 보일 것이다. 그러니 태도를 바꿀 필요가 있다는 충고를 들었다면, 진지하게 받아들여라. 궁극적으로 당신이 회사에 계속 남아 있게 하는 요소는 당신의 태도와 행동이다.


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    본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.