부산시청 도서요약

사에구사가 취임할 당시 미스미는 이미 40년의 역사를 자랑하는 도쿄증권거래소 1부 상장업체였다. 성장의 여지가 무한한 스타트업 기업들과는 근본적으로 다른 상황이다. CEO 한 사람의 부임만으로, 나이 들고 규모 있는 기업이 날렵한 변신을 이룬다는 것은 기적에 가까운 이야기일 것이다. 『트랜스포머 CEO』(오씨이오)는 혼자 힘으로 조직에 뛰어들어, 모든 부문을 뜯어고치고 완전히 다른 집단으로 변신시킨 경영자의 이야기다.

트랜스포머 CEO

회사변신 1단계: 조직의 강점과 약점을 진단한다

사업 모델을 그리다

그림 한 장에 담긴 미스미의 사업 모델

사내를 돌아다니며 사원들의 이야기를 듣던 사에구사는 한 가지 의문이 들었다. 그들은 모두 미스미의 사업 특색을 표준화라고 말한다. 사업의 특징을 이야기하기 시작하면 좀 더 복잡할 터인데, 그것을 전부 아울러 설명하는 사람은 없었다.

사에구사는 며칠에 걸쳐 수많은 차트를 그린 끝에 마침내 하나의 그림에 이르렀다.

그는 이 차트를 미스미 QCT 모델이라고 명명했다.

1. 어떤 기업이든 상품의 강점은 품질(Q), 비용(C), 시간(T)의 세 가지 요소로 결정된다. 높은 품질(Q)의 상품을 다른 어느 업체보다도 낮은 비용(C)으로 가장 짧은 시간(T)에 전달한다면 특별한 요소가 없는 한 당연히 많은 고객이 그 상품을 선택한다.

2. 미스미는 공업기계 부품 시장에 최초로 카탈로그 판매 시스템을 도입했다. 유통 과정을 근본적으로 개혁하여 이노베이션을 일으킨 것이다.

Q: 카탈로그에 기재된 정보는 그 지역의 어떤 금형 부품 제조 회사가 제공하는 것보다도 훨씬 충실했다. 중간에 영업사원을 거칠 필요도 없고, 무엇보다 고객에게 도달하는 정보의 질이 압도적으로 뛰어났다.

C: 카탈로그를 도입하고 팩스(훗날은 인터넷)로 직접 주문을 받게 되면서 영업사원이 필요 없어졌다. 직접 판매를 통해 중간 마진을 줄임으로써 미스미는 유통 비용을 대폭 절감할 수 있었다.

T: 2~3주가 걸렸던 납품 기간을 표준 3일째 출하로 단축했다.

개혁 시나리오의 1페이지를 제시하다

미스미의 8가지 약점

2월 18일 오후 3시, 미스미 본사의 5층 대회의실에 임원 전원과 팀 리더를 중심으로 한 간부 사원 120명 정도가 모였다.

“저는 다구치 사장님의 의뢰로 사외이사로 부임해 4개월 동안 미스미의 경영 과제를 조사했습니다. 오늘은 그 결과를 솔직하게 말씀드리려 합니다.”

모두를 침묵에 빠뜨린 40분

의문5. 다각화 사업의 시너지가 약하다

-신규 다각화 사업은 하나같이 본업과의 시너지가 희박했다. 이래서는 일반인들이 제로베이스에서 사업을 시작하는 것과 별반 차이가 없다. 즉, 미스미가 진출함으로써 얻을 수 있는 우위가 전혀 보이지 않는다.

-신규 사업에는 과감한 투자가 필요하다. 그런데 지금까지는 대규모 투자가 허용되지 않아 투자의 규모가 너무 빈약했다.

의문6. 글로벌 전개가 늦어지고 있다

-본격적인 해외 진출이 늦어지고 있다. 이 때문에 미스미가 치명상을 입을 시기가 이미 가까이 왔을지도 모른다.

의문7. 사원들의 위기의식이 느껴지지 않는다

-미스미의 자유와 자기 책임 원칙은 프로페셔널의 훌륭한 자세이다. 그런데 미스미의 직원들은 그 의미를 정말로 이해하고 있는가? 다시 말해 평상시에 위기의식을 높은 수준으로 유지하고 있는가?

의문8. 인재를 양성하지 못한다

-이 회사에서는 경영 리더가 성장하고 있는가?

-미스미에서 일한다는 것은 직원들에게 영광스러운 커리어인가? 혹시 이 회사는 잠시 머물다 가는 곳에 불과하며 조만간 떠날 생각을 하고 있는 건 아닌가?

회사변신 2단계: 사업 조직에 전략을 불어넣는다

사에구사 다다시의 경영 노트 3 - 전략론의 고전, PPM을 현장에서 되살리다

보스턴컨설팅그룹의 창업자 브루스 헨더슨(Bruce Henderson)이 정립한 프로젝트 포트폴리오 매니지먼트(PPM) 이론은 1970년대를 전략의 시대로 만들 만큼 한 시대를 풍미했다. 그러나 그 후 PPM은 실제 경영 현장에서 거의 사라졌다. 여러 비판이 있지만, 내 해석은 이렇다. 기업의 승패나 경쟁 우위는 상당히 복잡한 개념일 텐데, PPM은 그 메커니즘을 성장률과 시장점유율이라는 두 축만으로 설명한다. 따라서 현실을 지나치게 단순화한 이론이라는 견해가 어느 순간 확산된 듯하다.

그런데 PPM의 유용성을 굳게 믿고 경영 현장에서 꾸준히 사용한 사람이 있다. 바로 나다.

전략을 책정하는 과정은 다음과 같이 시작된다. PPM은 아래의 단계에서 결정적 역할을 한다.

1. 전사(全社) 전략으로서 전략 사업 선정.

2. 선택한 전략 사업 속에서 전략 상품군 선정.

3. 선택한 전략 상품군 속에서 전략 상품 선정.

4. 대상 시장에서 전략 상품을 전략적 세분화(세그먼테이션)함.

5. 목표로 삼은 단위에 접근할 영업 수단을 복합적으로 설정.

6. 선택한 영업 수단 내에서 영업사원들의 활동을 효율적으로 관리.

7. 그 결과로 나타나는 고객별 매출 진척 상황 관리.

8. 성과를 바탕으로 최초의 전략 사업 층위까지 피드백하는 회귀 사이클 가동.

회사변신 4단계: 글로벌 전략으로 승부를 건다

맨 땅에 쌓아올린 중국 진출 기지

공허한 “돌격 앞으로!”

프로젝트가 출범하고 3개월이 흐른 10월, 사에구사는 상하이에 도착했다.

다음날 아침, 사에구사는 호텔로 마중을 나온 아라가키에게 출장 중 스위트라는 이름이 붙은 방에서 묵을 생각이 없다고 잘라 말했다. 야경이나 관광을 신경 쓸 필요도 일체 없다, 교통이 편하고 사무실과 가까운 평범한 호텔이면 충분하다는 이야기였다.

또 하나의 족쇄가 끊어지는 순간이었다.

사무실에 도착하자 가가미가 상하이의 사업 진행 상황을 보고했다. 아라가키나 가가미는 그 전까지 사장과 회의다운 회의를 해 본 적이 없었다. 사장이 현지까지 날아와서 프로젝트의 상세한 내용을 협의하는 것도 미스미의 역사상 처음 있는 일이었다.

그리고 사건이 일어났다. 사에구사는 가가미의 설명을 듣고 비로소 중국 사업 계획의 상세한 내용을 알았다. 아라가키의 지시로 가가미가 계획 중인 카탈로그는 140페이지 정도의 얇은 책자였다. 일본에서 발행하는 1,200페이지가 넘는 카탈로그에 비하면 팸플릿이라 불러도 이상하지 않을 만큼 빈약했다. 게다가 보고에 따르면, 영업 체제가 전혀 정비되지 않았다. 카탈로그 발행까지 한 달밖에 안 남은 상황에서 수주와 출하 체제, 상품 조달처 선정, 가격 교섭, 품질 검사, 정보시스템 등 성공의 열쇠가 될 13개 준비 항목이 하나같이 예정, 협의 중, 문제 있음이었다.

더 놀라운 것은 이런 상황을 충분히 알고 있는 가가미의 태도였다. 그는 “과제가 산적해 있지만 일단 카탈로그를 발행한 뒤 해결해나갈 생각입니다”라고 힘주어 말했다. 가가미는 단 4개월 만에 해외 영업 준비를 마치고 업무를 개시하라는 상사의 지시가 무리라고 생각하면서도, 그것을 실현하기 위해 노력하는 게 자신의 임무라고 믿었다. 이것이 미스미에서 당연시하던 상의하달 정신이었다.

왜 빵점짜리 카탈로그인가?

사에구사는 가가미의 설명을 듣고 세 가지 큰 문제를 포착했다.

첫째는 지난달 사에구사가 미국 출장에서 돌아와 제시한 미스미 글로벌 전개의 개념도와 가가미의 카탈로그가 완전히 배치된다는 것이었다. 미스미 글로벌 전개의 개념도는 앞으로 해외 진출을 할 경우 각각의 나라에서 미스미 QCT 모델을 충실히 실현한다는 획기적인 방침을 내세웠다. 그리고 이 사업 모델에서 카탈로그는 가장 중요한 기폭제에 해당했다.

빵점짜리 카탈로그라고 잘라 말한 두 번째 이유는, 중국의 상황이 일본과는 다르다는 것이다. 시장에서 이미 확고한 위치를 구축한 일본이라면 보완 용도로 얇은 카탈로그를 임시 발행하는 것도 의미가 있다. 하지만 새로 진출하는 나라에서 발행하는 첫 번째 카탈로그에 같은 발상을 적용해도 되는 것일까? 미스미라는 회사를 모르는 그 나라 사람들은, 허술한 카탈로그를 처음 접하고서 대충 훑어본 다음 이 정도밖에 안 되는 회사군. 하고 넘겨짚을 것이다.

세 번째, 마지막으로 염두에 두어야 할 중요한 사실이 있다. 아무리 허술한 카탈로그라도 일단 배포하고 나면 시장의 경쟁에 불을 지피게 된다. 이것은 사실 가장 치명적인 문제다. 일본에서 미스미가 얼마나 강력한 회사인지 알고 있는 잠재적 경쟁자 내지 모방자들은 미스미가 중국 진출을 시작했음을 알고 곧바로 대항하는 행동에 나설 것이다. 그러나 그들은 수면 밑에서 움직이기 때문에 이쪽에서는 행동이 보이지 않는다.

가장 단순한 해결법

사장은 두 사람에게 가장 단순한 해결법을 제시했다.

“카탈로그 발행을 미루고 먼저 조직과 영업 체계, 상품 조달 시스템을 만드는 데 총력을 기울이게. 진짜 전투 개시는 그 다음일세.”

세 사람은 카탈로그 발행을 이듬해 9월까지 1년 가까이 연기하기로 했다. 그렇게 중국 프로젝트 팀은 제약 조건에서 해방되었다.

발이 묶여 있던 가가미는 새롭게 나아갈 원동력을 얻었다. 어느 순간 그의 사고방식과 행동에 변화가 일어난 것은 물론, 표정에도 자신감이 감돌기 시작했다. 당당한 경영 리더로 성장한 그는 4년 후 귀국과 동시에, 34세라는 나이로 최연소 본사 부(副)사업부장에 발탁되었다.

경영자의 수수께끼 풀이 29 - 제약 조건 해제하기

관계자를 얽매고 있는 사내 상식이나 제약 조건을 과감히 제거해주면 그 사람의 사고가 완전히 달라지며 조직 전체가 새로운 방향으로 행동하게 된다. 정체된 조직에는 이런 결단을 내려줄 강력한 권한 보유자가 현장 근처에 없다. 이때 제약 해제가 너무 소극적이면 효과가 나타나지 않고, 거꾸로 너무 과도하게 해제할 경우에는 대가(비용)가 커진다. 그래서 현장의 심리를 숙지하지 못하면 균형점을 정확히 가늠할 수 없다. 이는 경영을 예술로 만드는 가장 섬세한 판단 중 하나이며, 동시에 경영자가 가장 큰 행복을 느끼는 순간이기도 하다.

회사변신 6단계: 저항의 벽을 부숴 새로운 돌파구를 연다

사에구사 다다시의 경영 노트 8 - 열정적인 사업 집단의 구조

수수께끼를 푸는 프레임워크

각 장에 나오는 수수께끼 풀이는 내가 실제로 겪은 사건과 그 안에서 추출한 문제들을 시간 순서에 따라 충실하게 재현한 것이다. 여기에는 한 가지 프레임워크를 적용했는데, 바로 사업 회생 전문가 시절 만들어낸 열정적인 사업 집단의 구조라는 프레임워크다.

프레임워크 열정적인 사업 집단의 구조는 겉으로 보기에 단순한 차트다. 하지만 여기에는 개혁을 성공으로 이끄는 6가지 원동력이 담겨 있다. 여기에서는 그중 네 가지를 소개하도록 하겠다.

열정적인 사업 집단의 3가지 원동력

활력이 넘치는 사업 조직에서는 경영 리더가 단순한 전략을 세우고 그것을 사원들에게 제시한다. 동시에 사내에는 강력한 비즈니스 프로세스가 구축되어 있다.

1. 전략

우수한 전략의 핵심은 선별과 집중, 단순한 목표의 제시, 스토리성이다. 이 전략이 사원들을 열정적으로 만들고 그들의 마인드와 행동을 움직이려면(차트의 전략에서 오른쪽 밑으로 향하는 화살표 부분에 해당) 반드시 작동해야 할 요소가 있다. 그것은 리더의 열정적인 이야기, 그리고 리더의 직접 실천의 자세이다. 이를 통해 단순한 전략 스토리가 지금 그곳에 있는 사람들의 마음과 행동을 움직이며, 모두의 열정을 끌어낸다.

2. 비즈니스 프로세스

사내에는 상품마다 기획하고, 제조하여, 판매한다는 사이클의 각 기능을 연결하는 흐름이 있다. 그 흐름을 타고 상품이나 서비스가 고객에게 전달된다.

이 사이클은 일이 부서에서 부서로 인계됨에 따라 성립한다. 즉, 비즈니스 프로세스란 사내 관리 체제를 포괄하는 일의 흐름인 것이다.

강한 비즈니스 사이클을 보유한 기업에서는 일의 인계가 효율적으로 시행되며, 약한 기업에서는 그 사이클의 흐름이 사내 곳곳에서 정체되거나 단절된다. 회전 속도가 느릴 수밖에 없다.

-강한 사업 조직은 고객이나 경쟁자를 기점으로 하는 전체 최적화(개별 최적화가 아닌) 시스템을 실현한다.

-사이클의 회전 속도를 높여 전투력을 상승시키려면 비대화된 기능별 조직을 해체하고 기획하고, 제조하여, 판매한다의 기능을 전부 갖춘 작은 조직을 만드는 것이 효과적이다.

3. 마인드/행동

명쾌한 전략을 세우고, 빠른 비즈니스 프로세스를 디자인했는가? 그리고 이 두 가지가 지금 그곳에 있는 사람들에게 스며들었는가? 그렇다면 그 조직은 커다란 변화를 보이기 시작한다.

-모두가 목적의식을 공유하게 된다.

-모두가 하나가 되어 아픔과 기쁨을 공유하게 된다.

-전략을 완수하기 위해 모두가 결속하며, 여기에서 삶의 보람을 느끼기 시작한다.

-그런 효과가 그들을 더욱 열정적인 집단으로 변모시켜나간다.

단순화된 강렬한 논리를 이어간다

열정적인 사업 집단의 네 번째 원동력은 강렬한 반성론이다.

강렬한 반성론은 강렬한 반성과는 다르다. 론(論)이라는 글자가 붙어 있다. 큰소리로 호통을 치며 반성을 강제하는 행동이 아니라 쿨한 논리다. 사원들이 아, 그런 것이구나. 하고 이해할 만한 논리가 필요하다.

그 단순화된 논리, 즉 강렬한 반성론의 첫 번째 페이지가 완성되고 나면 그것이 두 번째 페이지, 세 번째 페이지로 전승된다. 이를 통해 문제를 해결하기 위한 행동에 속도가 붙는다.

회사변신 7단계: 시간과의 싸움으로 영업 접점을 개혁한다

사에구사 다다시의 경영 노트 9 - 조직 활성의 순환 동태론

대립하는 두 가지 키워드

조직이 활력을 유지하는 데는 두 가지 키워드가 중요한 역할을 한다.

첫째, 조직의 상위(경영자)부터 말단까지 활력을 유지해야 한다는 것이다. 경영자는 리스크에 위축되어서는 안 되며, 활력을 조직 내부에 전파하는 역할을 다해야 한다.

두 번째 키워드는 전략적 묶음이다. 상위가 결단한 방침이나 전략 스토리를 모두가 공유하고 우선순위를 중시해야 한다. 그렇게 하나가 되어 외부의 경쟁자에 대처한다.

이 두 키워드가 쉽게 양립할 수 있으리라 생각해서는 안 된다. 사실 현실의 기업 조직에서 이 둘은 종종 대립하는 개념이다.

-전략적 묶음이 지나치게 강하면 전략을 상의하달로 전달하기 쉬워지며, 개인의 자유롭고 활달한 행동을 제한하게 된다.

-반대로 개인이 너무 자유롭고 활기차게 움직이면 회사 전체의 결속이 약해져 오히려 회사의 성장이 저해된다.

1. 활력이 넘치는 말단의 출발점은 Small is beautiful이라는 조직론이다. 이를 통해 권한 위양이 가능해지며, 개인이 활력을 유지하는 원동력을 얻는다. 미스미의 창업자는 창업 이래 줄곧 전통적인 기능별 조직을 바탕으로 경영을 했는데, 이후 사업 조직의 활성화를 목표로 기능별 조직을 해체하고 팀제를 도입하는 조직 개혁을 단행했다. 이에 따라 사원들이 소규모로 자유롭게 움직일 수 있는 조직 환경이 만들어졌고, 다각화 사업 열풍이 시작되었다.

2. 그러나 소조직의 수가 점점 늘어나면 조직은 차트의 ①에서 ②의 단계로 내려가고, 두 가지 병에 걸릴 가능성이 높아진다.

첫째는 작게작게 병이다. 직원들이 소조직의 사업 규모에 맞추어 스스로 행동을 제한하며, 그 결과 경쟁에서 압도적인 승리를 노리는 과감한 도전을 하기 어려운 구조가 된다.

둘째는 따로따로 병이다. 독립된 작은 사업의 수가 많아지고 각 소조직의 독자적인 움직임이 강화되면 회사 차원의 전략적인 통제가 어려워진다. 이렇게 되면 사업 간의 시너지 효과가 떨어져 전사 전략의 관점에서 봤을 때 따로따로 노는 상태에 빠질 수 있다.

3. 두 가지 병에 걸린 조직을 활성화하기 위한 개혁은 전략적 묶음에서 시작한다. 전사적 전략을 명확히 하고 사업을 정리했다. 7개 사업의 철수, 본업 회귀, 해외 전략 강화가 그 내용이다.

그런 다음 사업 조직의 전략 리터러시를 높이기 위해 교육을 실시하고, 사업 전략을 통한 전략 플래닝 수법을 도입했다. 회사 전체의 전략을 뚜렷이 제시하는 동시에, 소조직과 회사 차원의 전략을 일치시킨 것이다.

그 개혁의 키워드는 조직의 분권화나 사원의 자립성 강화, 기업가 정신 고양 등이다. 회사에 따라서는 컴퍼니 제도, 혹은 미스미에서 말하는 기업체 조직을 도입한다. 이미 조직의 분권화를 완료한 기업의 경우에는 조직이나 권한 위양의 형태를 재정의한다.

회사변신 8단계: 살아 움직이는 조직을 설계한다

아마추어를 프로로 키우는 조직

인재가 휘발하는 조직과 쌓이는 조직

이윽고 사에구사는 미스미의 기존 제도와 자신의 생각 사이에 두 가지 결정적인 차이가 있다고 판단했다.

첫째는 실패자에 대한 가치관이다. 미스미의 기존 사고방식은 실패자는 회사를 떠나도 상관없다는 것이었다. 반면에 사에구사는 실패야말로 인재를 성장시킨다라고 생각했다. 불상사나 파렴치한 사건을 일으킨 경우를 제외하면 실패자는 회사의 귀중한 자산이다. 이것이 사에구사의 신념이었다.

또 다른 결정적 차이는 인재 육성에 대한 자세였다. 미스미의 기존 제도는 인재는 스스로 자라는 것이라는 사고방식을 기반으로 했다. 미스미에는 회사 차원의 교육 제도가 존재하지 않았으며, 애초에 인사부도 없었다. 팀의 임기는 1년으로, 리더 자신을 포함해 내년에는 누가 그 사업팀에 남을지조차 알 수 없었다. 이렇게 휘발성이 강한 조직에서 상사가 시간을 들여 부하 직원을 키우겠다는 생각을 할 수 있을까?

리더의 자질에서 선천적인 요소가 차지하는 비중은 크다. 그러나 경영 리터러시는 후천적으로 취득하는 것이다. 우수한 경영 인재는 스스로 공부하여 경영 리터러시를 키우고, 이를 경영 현장에서 시험하는 과정을 반복하는 가운데 단련된다. 그리고 이 시스템은 회사가 마련해줘야 한다는 것이 사에구사의 견해였다.

열혈 교관으로 나선 사장

개혁의 방법 첫 단계로 사에구사는 전략 연수강좌를 개설했다. 사원들의 경영 리터러시를 높이기 위해 자신이 직접 강사의 역할을 맡기로 했다. 미스미의 임원과 부문장, 팀 디렉터들이 참가 대상이었고, 이들을 30명 정도의 소규모 학급으로 나누었다. 전략 강좌는 3개월에 한 번씩, 하루 종일 진행되었다.

이 강좌의 의미는 이런 것이었다.

-미스미를 은퇴하기 전에, 내가 축적한 모든 프레임워크를 간부들에게 전수하고 싶다. 내가 긴 시간에 걸쳐 실험을 마친 프레임워크를 미스미의 사원들은 단 하루면 손에 넣을 수 있다.

-처음에는 사장에게 빌린 것이어도 좋고 베낀 것이어도 좋으니 되도록 많은 프레임워크를 갖는 것이 중요하다. 이후 그것을 실천할 때는 사원들이 자신의 머리로 전략의 논리를 세우고, 조립해나가는 습관을 키우도록 한다.

바다거북 훈련법

그러나 연수만으로는 보통의 대기업이 인텔리 샐러리맨을 양산하는 식에 그칠 수 있다. 이를 보완하기 위해 미스미는 비즈니스 플랜 시스템을 운용한다. 여기서 비즈니스 플랜, 즉 사업 전략은 미스미의 조직론과 전략론을 일체화하는 이음매의 역할을 한다.

사에구사는 사장으로 취임하고서 몇 년 동안 사내 모든 사업팀의 사업 계획 심의를 혼자서 주재했다. 사업부장은 사장과 함께 의장석에 앉았다. 사에구사의 직접적인 지도를 받은 것은 정면에 마주 앉은 사업 디렉터였지만, 사실 진짜 교육 대상은 옆에 앉은 사업부장이었다.

사업 계획을 세우는 데 서툰 디렉터는 이윽고 벽에 부딪혀 우왕좌왕하기 시작한다. 사에구사는 위에서 지켜보다가 한계가 가까워졌다 싶으면 찾아가 개인 지도를 시작한다. 사에구사가 그런 방식으로 직원들과 한밤중까지 함께 작업을 하거나, 빨간 펜 선생님이 되어준 적은 셀 수 없이 많다.

그러나 디렉터들이 아무리 힘들어해도 사에구사는 이 제도를 유지했고 지도를 계속했다. 덕분에 간부들의 역량은 눈에 띄게 높아졌다.

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