국내도서 요약 

피터 드러커의 마지막 인터뷰

저   자
제프리 크레임스(역:장진원)
출판사
틔움
출판일
2016년 12월
서   재







  • 경영 발명자’ 또는 ‘경영학의 아버지’라 불리는 피터 드러커를 모르는 사람은 없다. 프레드릭 테일러가 ‘과학적 관리법’으로 20세기 기업가에게 큰 영향을 끼쳤다면, 피터 드러커는 ‘지식 근로자’라는 개념으로 21세기 경영의 개념을 완전히 바꾸면서 경영자와 경영학자들에게 지대한 영향을 끼쳤다. 심지어 《초우량 기업의 조건》의 저자 톰 피터스에서부터 《리엔지니어링 기업혁명》의 마이클 해머, 《혁신기업의 딜레마》 클레이튼 크리스텐슨에 이르기까지 수많은 경영 전문가들이 한 목소리로 드러커를 칭송하고 있다.



    피터 드러커의 마지막 인터뷰


    항상 실행이 우선이다

    드러커는 일을 수행하고, 조직하고, 기여하고, 개발하고, 준비하여 성취하는 것이 경영의 핵심이라 했다. 그의 글 속에는 행동(action)이야말로 성공적인 경영의 결정 요소임을 의미하는 수십 개의 단어와 구절로 가득하다.


    드러커의 주요 가설 중 하나는 경영에서 가장 우선시되고 중요시되는 것은 실천(practice)이라는 것이다. 경영자는 궁극적인 성공을 측정하는 것은 실적(performance)임을 알아야 한다고 말한다. 드러커는 내게 유능한 사람과 보통 사람, 보통 사람과 무능한 사람을 어떻게 구분하는지 설명했다. 그는 가장 유능한 경영자를 다음과 같이 묘사했다.


    채용하고, 해고하고, 조직을 만들고...(중략) 승진시킨다.

    전적으로 결과에 책임진다.

    어떻게 상사에게 위임할지 안다.

    소요기간을 면밀히 고려하고 정보를 기반으로 의사결정 한다.

    심사숙고한 다음 의사소통 한다.

    사업 계획을 올바르게 세운다.

    마땅히 해야 할 일이 무엇인지를 묻고 우선순위를 정한다.

    할 일을 분명하게 결정하고 나서 회의를 마친다(대부분의 회의는 흐지부지한 상태로 끝난다).


    가장 유능한 리더는 실행하는 것과 버리는 것이 동전의 양면임을 알고 있으며, 동종 기업들보다 지속적으로 더 좋은 성과를 내는 조직은 시대에 뒤진 전략과 제품 그리고 프로세스를 버릴 줄 아는 조직이다. 오로지 이러한 정화과정을 통해서만 조직은 스스로 거듭날 수 있다.


    발등에 불이 떨어졌는데도 어제의 캐시카우(Cash Cow)를 버리지 않는 경영자는 무기력한 실행이라는 죄를 짓고 있는 셈이다. 그런 예가 소니(Sony)다. 1970년대의 소니는 카세트 플레이어인 워크맨을 출시하면서 세계를 사로잡았으며 20년 동안 시장을 리드했다. 그러나 애플의 아이팟이 대히트를 친 후에도 오랫동안 소니의 경영진은 엄청난 위협을 알아차리지 못했다. 결과적으로 애플은 전체 온라인 음원 판매량의 70%를 거머쥐었다. 그에 반해 소니는 뮤직플레이어 시장의 10%만을 차지했다. 한때 시장을 석권했던 일본의 거대 전자제품 회사에게는 쓰라린 교훈이었다.


    실행을 잘하는 경영자는 회사의 미래를 위협하는 요소들을 강력하게 막아내면서 성과를 올리는 습관을 가지고 있다. 아래의 요소들은 경영자의 능력을 감퇴시킬 수 있다.


    -버리기에 대한 실천의 의지 부족

    -지나친 관료주의 또는 관리계층

    -가치에 대한 불명확한 정의와 아이디어를 공유하는 시스템 부재

    -잘못된 경영관리 조직구조

    -불명확하고 소통되지 않는 전략

    -잘못된 일에 집중하고 잘못된 행동에 보상하는 배타적 문화



    타고난 경영자가 모자랄 때

    드러커는 타고난 경영자들(naturals)에 대해서 많은 이야기를 했다. 그들은 올바른 우선순위를 정하고 다른 사람을 고무시키며 생사를 가를 만큼 중대한 결정을 어떻게 하는지 알고 있다. 그들은 신경이 곤두설 정도로 세세하게 사람들을 관리하지 않는다. 독재적 리더는 결코 효과를 내지 못하며 과거의 유물이다. 으름장을 놓으면 조직을 숨 막히게 하며 특히 창의적인 일에는 역효과를 낸다.


    드러커는 대기업의 역사를 1870년대로 거슬러 올라갔다. 실제로 대기업들은 남북전쟁 이후에 나타났다고 했다. 아주 흥미롭게도 대기업들이 미국, 독일, 일본 그리고 영국에서 동시에 생겨났으며 프랑스는 주요 강대국들보다 더 오랫동안 가족 기업 형태를 유지했다.


    "오랜 기간에 걸쳐 경영자들은 존재해왔다. 그러나 매우 드물었다."고 드러커는 덧붙였다. 대기업이 나타나기 전에는 가장 유능한 가족 구성원이 가족 기업을 운영했다. 드러커는 이들 중에서 경영을 잘하는 사람을 타고난 경영자라고 불렀다. "그러나 이들에 대한 수요가 많아지게 되자 사람들은 더 이상 이들의 공급에만 의존할 수 없게 되었다. 단지 그들에 대한 수요가 적을 때만 타고난 경영자들에 의존할 수 있었다."라고 드러커는 말했다.


    드러커는 "가장 최근까지도 대부분의 경영서적이 당연한 것으로 생각하는 기업은 1918년 식이었다. 그때부터 기업의 꼭대기에 손에 꼽을 만한 사람만 있었고 그 밑에 미숙련자 또는 반숙련자로 구성된 획일적인 대규모 집단이 있었다. 오늘날의 중간관리층은 당시에 존재하지 않았다. 중간관리층은 제2차 세계대전 이전에는 얇게 형성되어 있었다."라고 말했다. 그는 많은 회사가 수년 동안 그러한 불균형 구조를 계속 유지했다고 했다.


    그는 듀폰이 중간관리자를 갖게 된 첫 번째 회사이거나 적어도 초기 기업 중 하나라고 말했다(듀폰은 1802년 설립되었고 1880년까지 화약만 만들었다). 듀폰에서는 당시 다른 기업들처럼 오직 가족만이 최고경영진에 오를 수 있었다고 드러커는 설명했다. 그러고 나서 그는 화제를 돌려 "당신은 가족이 아닌 능력 있는 근로자들을 어떻게 다룰 거냐?"고 나에게 질문했다. "그들에게 중간관리자 역할을 줍니다."라고 말하자 "맞아, 듀폰은 단지 그들을 데리고 있기 위해 중간관리자 일자리를 만들어냈던 거야."라고 말했다.


    드러커의 저서 《기업의 개념》은 1946년에, 《경영의 실제》는 1954년에 각각 출간되었다. 전자는 분권화된 조직 구조의 장점을 권장했고(듀폰, GM, 시어스 그리고 GE가 1929년 이전에 분권화한 최초의 기업임) 후자는 경영을 해보지 않은 사람들에게 어떻게 사업을 정의하고 사람을 관리하며 우선순위를 정하는지를 알려주는 구체적인 지침서였다.


    누군가가 타고난 인재 또는 타고난 경영자라면 우리는 어떻게 그런 사람들을 찾아낼 수 있는가? 그 답은 경영자 훈련, 육성 및 현장 경험을 통한 경영자 선발에 있다. 타고난 경영자에 대한 드러커의 생각이다.


    -드러커가 말하는 타고난 경영자는 사람을 배치할 줄 안다.

    -감정의 기복 없이 사람들을 채용하거나 해고할 줄 안다.

    -우선순위를 정할 줄 안다.


    드러커는 나와 인터뷰하는 동안 설명한 3가지 자질에 추가하여 그는 효과적인 경영과 밀접하게 연관된 자질에 대해 폭넓게 글을 써왔다고 말했다. 그가 해준 최고의 조언을 요약하면 다음과 같다.


    -타고난 경영자는 자신과 동료에게 "회사에 최대한 기여하기 위해 나는 무엇을 해야 하는가?"라고 일관되게 질문한다.

    -타고난 경영자는 올바른 답을 찾는 것보다 올바른 질문을 하는 것이 더 중요하다는 사실을 안다.

    -타고난 경영자는 상황이 나빠질 때 불필요한 회의를 하지 않는다.

    -타고난 경영자는 조직의 사기와 문화가 자신의 책임임을 안다.



    내일 이외는 모두 버려라

    드러커가 말하는 삶의 핵심은 미래를 위해 과거를 버리는 것이다. 버리기(abandonment)는 드러커의 법칙(사업 목적에 대한 단 하나의 유효한 정의는 고객을 창출하는 것이다)과 제2차 세계대전 이후 수십 년 동안 대단한 인기를 얻었던 개념인 목표에 의한 경영만큼 머리에 쏙쏙 들어오지 않는다.


    대부분의 경영자가 자신이 버린 제품이나 아이디어를 자랑하지는 않지만 버리는 의사결정이 있었기에 역사적으로 가장 성공한 제품이 나올 수 있었다. 하지만 드러커는 소위 경영자의 자존심 이입이라고 하는 것 때문에 경영자들은 쉽게 버리지 못한다고 했다. 버리는 것은 경영자가 그동안 무슨 수를 써서라도 매출을 증대시키라고 배워온 것에 어긋나기 때문이다.


    한 기업의 생명은 매출과 이익에서 온다. 어느 제품라인을 버리는 것은 그것을 축소시키는 것처럼 보인다. 하지만 그것은 특히 장기적 관점에서는 옳지 않은 생각이다. 드러커는 너무 많은 경영자가 오랫동안 어제에 집착한 나머지 결과적으로 사업에 어려움을 겪게 된다고 주장한다. 기업은 경쟁자에 의해 유용성을 상실할 때까지 캐시카우를 붙잡고 있는데, 이는 결국 기업의 유용성까지 상실하게 되는 운명에 처하게 된다고 드러커는 말했다.


    드러커가 단언하듯이 "성장 정책의 첫 걸음은 어디에서 그리고 어떻게 성장하느냐를 결정하기보다 버릴 것이 무엇인가를 결정하는 것에서 시작되어야 한다. 성장하기 위해서 기업은 몸에 맞지 않는 것, 진부해진 것, 비생산적인 것들을 제거하는 시스템적인 정책을 가져야 한다."


    한물간 아이디어와 제품을 버리지 않는 것은 무엇보다 값비싼 실수로 이어진다. 예를 들어, 2000년대 초 포드와 GM은 녹색운동과 폭등하는 석유 가격에도 불구하고 휘발유를 많이 먹는 SUV 차량을 사상 최대로 생산하는 전략을 적극적으로 추진했다. 반대로 도요타는 새로운 하이브리드 기술을 개발하는 데 초점을 맞추고 대중이 저렴하게 살 수 있는 프리우스와 같은 하이브리드 차를 만드는 방법을 찾았다. 도요타의 리더들은 하이브리드 차가 이산화탄소 배출을 줄이고 연료 소비를 감소시키는 열쇠임을 알았고 급성장하고 있는 시장에서 선도자가 되기 위해서는 낮은 마진을 기꺼이 받아들였다.


    다른 사람보다 과거를 더 잘 버리는 경영자가 있는데 반해 무언가를 버리는 데 큰 어려움을 겪는 경영자가 있는데, 이런 사람들은 종종 현실을 직시하지 못한다. 《왜 똑똑한 경영자들이 실패하는가?(Why Smart Executives fail?)》의 저자인 시드니 핀켈스타인 박사(Dr. Sydney Finkelstein)는 6년에 걸친 연구 결과 최고 2개의 경영 실패 원인을 찾아냈는데, 둘 다 현실 직시 능력의 부족과 직접 연관되어 있었다.


    연구에 따르면, 기업은 고위경영자들이 현실에 대한 균형감각을 잃을 때 가장 큰 실수를 범한다고 한다. 두 번째로 흔한 실패 요인은 이러한 부정확한 현실감각을 지속시키는 망상적 태도다. 아마도 이는 왜 현실을 직시하라를 잭 웰치가 사업의 첫 번째 기준으로 삼았는가를 설명해줄 것이다. GE에서 그는 이러한 구호를 되풀이해서 반복했고, 그 구호가 힘든 의사결정들을 내리는 데 도움을 주었으며 포춘이 선정한 금세기 경영자의 영광을 차지하게 해주었다.


    우리가 이미 하고 있는 일이 아니라면, 우리가 가진 지식을 고려할 때 이제 와서 그 일을 새로 시작하겠는가? 대답이 아니오라면 조직은 다음과 같이 자문해야 한다. 우리는 이제 무엇을 할 것인가? 단순히 더 연구할 것이 아니라 반드시 어떤 행동을 취해야 한다. 그밖에 어떤 방법을 통해 진부한 것을 버리고 확실히 앞서갈 수 있는지, 다음을 살펴보자.


    -비성과자 또는 회사의 가치에 부응하지 않는 사람을 버려라.

    -젖소가 쇠약해지기 전에 버려라.

    "낙오자들은 그들이 가진 것, 또는 부족한 상태로 그럭저럭 해내야 한다. 그들은 겨우 젖이 나오는 상태에 있다. 즉 낙오자들은 결과물을 생산하고 있는 한 유지될 것이고 젖이 나올 것이다. 하지만 그 낙오자들은 사육되지는 않는다. 그런 젖소들이 급속히 쇠약해지는 단계에 접어들면 도살시켜야 한다."고 말했다.

    -부하직원이 의도적 버리기를 실천하도록 훈련하라.



    생사가 걸린 의사결정

    생사가 걸린 의사결정을 올바르게 내리는 비결 중 하나는 그 결정을 위임하지 않는 것이다. 처음에는, 드러커가 생사가 걸린 의사결정을 인사에 관한 의사결정으로 좁게 정의했었다(나중에 다른 중요한 의사결정에 대해 언급하지만, 그것들을 생사가 걸린 의사결정이라고 부르진 않았다). 드러커는 채용과 승진에 관련한 주요 의사결정은 자주 일어나지 않는다고 했다. 그러나 이런 의사결정이 필요한 시기에는 매우 진지하게 검토하고, 결코 조급해져선 안 된다. 드러커가 첫 번째로 기술한 생사가 걸린 의사결정들은 다음과 같다.


    -누구를 승진시킬 것인가?

    드러커는 일찍부터 리더에게서 무엇을 기대해야 하는지를 알고 있었다. 예를 들면 도덕성, 인격 그리고 일관성 등이다. 그러나 그런 것들은 단지 선결 요인이다. 드러커는 가장 강한 리더라면 다른 사람에게서 강점을 찾고 자신의 약점을 부끄러워하지 않는다고 했다. 이는 효과적인 리더라면 자신이 가장 부족한 영역에서 가장 강한 사람들을 채용하고 승진시키기 때문이다.


    그는 "당신이 전문가가 아니면 전문가가 되려고 하지 마라. 당신의 강점을 키우고 다른 필요한 일을 할 수 있는 강한 사람을 찾으라."고 촉구했다. 이것은 당신이 실수하지 않는 직원을 찾아야 한다는 것을 의미하지 않는다. 드러커는 다음과 같이 말했다. "나라면 실수를 저지른 적이 없고 특히 큰 실수를 해보지 않은 사람을 최고경영자 자리에 절대로 승진시키지 않을 것이다. 실수를 해보지 않은 사람은 그저 그런 평범한 사람임이 분명하다."


    -누구를 해고할 것인가?

    "최고 수준의 성과를 내지 못하는 관리자나 개인은 제거되어야 한다."라고 드러커는 반복적으로 말한다. 관리자에게 있어서 미숙함은 용납될 수 없다. 자존심에 사로잡힌 사람들은 조직을 파괴한다. 그들은 조직에 앞서 자신을 먼저 생각하는 사람들이며 올바르게 일하기보다 자신이 올바르다는 것을 더 중요하게 생각한다. 리더는 조직의 가치들을 생활화하고 자신과 자신의 사람들에 대한 기대치를 높게 설정함으로써 솔선수범한다. 거기에 미치지 못하는 것은 장기적으로 사업이나 조직을 가라앉게 만든다.


    직원들은 반드시 자신이 기대되고 있는 것을 알아야 한다. 자신이 무엇을 해야 하는지를 모르면서 시간을 조금씩 허비하는 것보다 더 큰 낭비는 없다. 경영자는 명확한 목표를 설정하고 과업 수행에 방해가 되는 것을 제거해야 한다. 또한 책임감 있는 리더들은 조직의 미래를 생각할 줄 알아야 한다. 그렇지 않다면 무책임한 리더다. 효과적인 리더들은 잘못된 결정보다는 옳은 결정을 자주 할 뿐만 아니라 중요한 의사결정을 올바로 한다. 이 점이 바로 효과적인 리더와 낙오자를 구분 짓는 척도다.


    -누가 생사가 걸린 결정을 하는가

    어제의 조직은 몇 명의 고위경영자와 그 산하에 수많은 미숙련 또는 반 숙련 근로자를 둔 회사를 말한다. 그런 조직에서는 아랫사람들에게 결정 권한을 주지 않고 오로지 최고 경영자들이 생사가 갈린 의사결정을 한다. 하지만 패러다임을 바꾼 것은 지식근로자의 출현이었다. "지식과 관련된 일은 그 일의 양으로 정의되거나 그 일에 소요되는 비용으로도 정의되지 않는다. 그것은 결과물로서 정의된다."라고 드러커는 설명했다.


    대다수의 지식근로자는 조직의 미래를 바꿀 수 있는 기회를 가지고 있지 않다. 능력을 가진 타고난 사람만이 그렇게 할 수 있기 때문이다. 그러나 회사 안에는 조직도에나 보이는 사람들보다도 조직의 운명을 바꿀 수 있는 사람들이 더 많다고 덧붙였다.


    <피터 드러커, 창조하는 경영자>에서 드러커는 경영자에게 요구되는 중차대한 의사결정과 그 우선순위에 대한 자신의 생각을 진전시켰다. 그의 설명에 따르면, 회사가 아무리 잘 경영되거나 조직되어 있다 해도, 자원은 적고 그 자원을 쓸 수 있는 기회는 항상 더 많다고 한다. 따라서 "우선순위에 대한 의사결정이 이루어져야만 한다. 그렇지 않으면 아무것도 이루어지지 않는다."는 것이다.


    우선순위 의사결정의 핵심은 해서는 안 되는 일을 아는 것이다. 사람들은 우선순위를 정하는 데 큰 문제가 없지만, 경영자들이 해서는 안 될 후순위를 결정하는 것은 큰 문제라고 한다. 후순위 항목은 결코 해서는 안 되는 일이다. 미루는 게 아니라 즉시 버려야 한다.며 아무리 강조해도 지나치지 않다고 했다. 드러커의 요점은 회사의 희소한 자원을 가장 좋은 기회에 부여하라는 것이다. 최고의 결실을 낼 수 있는 소수의 제품, 서비스 그리고 아이디어에 집중하라. 그렇다고 한 번에 너무 많은 것을 하려는 회사는 실패한다고 말했다.



    리더의 가장 중요한 역할

    아이러니하게도, 위기를 부르는 몇 가지 원인 중 하나가 성공이다. "조직을 더 망가뜨리는 것은 실패의 문제보다 성공의 문제다. 왜냐하면, 일이 안될 때는 모두가 노력을 기울여야 한다는 것을 알기 때문이다."라고 드러커는 말했다. "성공은 그 자체로 행복감을 주므로 사람들은 자신이 지탱할 수 있는 능력의 한계를 넘어서며 힘들게 싸워야 하는 일에서 쉽게 손을 뗀다."


    어떤 조직이 성공하고 그 성공을 유지하기 위해 최고경영진은 닥쳐올 폭풍에 한 발자국 앞서나갈 수 있는 역량을 갖추어야 한다. 이를 드러커의 어록에서는 혁신, 지속적인 갱신이라고 말한다. "당신은 엄청난 재난이 오는 것을 막을 수는 없다. 하지만 맞설 태세가 되어 있고, 높은 사기를 가지고 있으며, 위기를 극복해본 경험이 있고, 대처하는 법을 알며, 서로 신뢰하는 조직을 만들 수 있다. 군사훈련에 있어 첫 번째 규칙은 병사들에게 장교에 대한 신뢰를 심어주는 것이다. 왜냐하면 신뢰가 없다면 그들은 싸우지 않기 때문이다."


    드러커는 "다행인지 불행인지 어느 조직에나 위기가 존재한다. 그것은 항상 오게 되어 있다. 그때가 바로 사람들이 리더에 의존할 때다."라고 강조했다. "반면에, 평상시 일상적인 일을 잘하는 사람들이 있다. 그러나 그들은 위급 상황의 스트레스를 견디지 못한다. 대부분의 조직은 어떤 상황에 관계없이 리드하는 사람을 필요로 한다. 중요한 것은 그가 기본 역량을 바탕으로 일을 한다는 것이다."라고 드러커는 밝혔다. 드러커는 그러한 리더의 능력에 대해 다음과 같이 설명했다.


    -첫 번째 역량은 경청이다. 리더에게 이것이 가장 필요하며 누구나 할 수 있는 일이다.

    -두 번째 역량은 자기 생각을 이해시키기 위해 소통하고자 하는 의지다.

    -세 번째 역량은 변명하지 않는 것이다.

    -네 번째 역량은 과업과 비교할 때 자신이 얼마나 중요하지 않은가를 아는 것이다.


    드러커는 리더에게 당면한 도전과제 중 하나는 과도한 신중함과 과도한 충동 사이의 균형을 유지하는 것이라고 말했다. 그는 또한 "기회와 리스크 사이에서 균형 잡힌 결정이 이루어져야 한다. 이미 결정된 것을 되돌릴 수 있는가?라고 경영자는 물어야 한다. 그러면 보통은 상당한 위험을 무릅쓸 수 있다. 그 다음 단계로 그것은 감당할 만한 리스크인가?라고 물어야 한다."라고 설명했다. 경영자는 결코 회사를 죽일 수 있는 위험을 선택해서는 안 된다. 작은 고통은 감내할 수 있다. 그러나 회사의 미래가 잘못된 하나의 결정으로 위태로워져서는 안 된다.


    당신은 그들이 최대로 기여할 수 있는 분야, 또는 최고의 기회가 있는 곳에 최고의 사람을 배정했는가? 또는 최고의 인재가 눈앞의 불을 끄느라 귀중한 자원을 낭비하고 있지는 않는가?


    리더가 아무리 유능해도 모든 조직은 위기를 겪는다. 리더는 이럴 때 분발해야 한다. 위기에는 종종 정해진 직무를 뛰어넘는 행동이 필요하다. 유능한 리더는 강한 자를 두려워하지 않고 오히려 그들에게 용기를 북돋아준다고 드러커는 주장했다.

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